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47/2003 |
INHALT | |
Pastoral |
Wie zu allen wichtigen Themen in unserer Kirche sind auch zu Stichworten wie «Kirchen-Management», «Kirchenmarketing» oder «Kirche und Marktorientierung» unterschiedliche Stimmen zu vernehmen. Es gibt zustimmende Reaktionen, die vom «Nutzen des Managements»<1> sprechen oder ein «New Church Management»<2>, ein kirchliches «Sozialmarketing»<3>, die Entwicklung einer kirchlichen «Corporate Identity»<4> und stärkere «Marktorientierung»<5> und im Zusammenhang mit den Kirchenaustritten ein «kirchenorientiertes Marketingkonzept»<6> fordern. Aber es gibt auch fragende Reaktionen: «Ist Kirche planbar?»<7> Ist die «Logik der Effizienz» die richtige Antwort auf die Fragen der Kirche heute oder droht ihr, «in Zielen gefangen» zu sein?<8> Und es gibt kritisch-ablehnende Stimmen, die von der «Kommerzialisierung einer um die Vermarktung ihrer Produkte besorgten Kirche»<9> oder von «akuten Verrenkungen im Kirchen-Marketing»<10> sprechen und «Wider die Ökonomisierung der Kirche und die Praxisferne der Kirchenorganisation» Stellung nehmen<11>.
Allein die Zahl der Publikationen und der auf allen Ebenen angesiedelten
Projekte<12> zum Thema zeigt, dass im
Bereich der Organisation, Planung, Steuerung und Finanzierung<13>
pastoraler Arbeit und des möglichst sinn- und wirkungsvollen Einsatzes
von Arbeit, Zeit und Geld ein Leidensdruck besteht und ein Veränderungsbedarf
wahrgenommen wird. Aber gerade die Befürworterinnen und Befürworter
eines kirchlichen «Change Management»<14>,
die der Auffassung sind, auch die Kirche könne vom Ansatz und den Instrumenten
des «New Public Management»<15>
profitieren oder vom «Management in Nonprofit-Organisationen»<16> lernen, sind gut beraten, die fragenden
und kritischen Stimmen ernst zu nehmen und den Gefahren und Versuchungen
derartiger Ansätze die nötige Aufmerksamkeit zu schenken.
So spricht Bischof Kurt Koch<17> von der
«grossen Spannung..., in der die Kirche heute steht und die zwischen
Management und Spiritualität, zwischen Organisationsentwicklung und
Glaubensvertiefung besteht. Beide Wirklichkeiten gehören verschiedenen
Welten an und haben doch miteinander zu tun. Auf der einen Seite ist Management
in der Kirche ein Widerspruch in sich selbst. Denn die Grundsendung der
Kirche besteht darin, gefügiges Instrument für das Heilswirken
des Geistes Gottes in den Herzen der Menschen zu sein. Dieser Geist weht
aber, wo, wann und wie er will. Deshalb ist es ein unmögliches Unterfangen,
ihn planen, berechnen oder managen zu wollen. Gemäss biblischer Verheissung
ist zudem bei Gott kein Ding unmöglich. Wir haben deshalb guten Grund,
gegen alle menschliche Hoffnungslosigkeit für die Zukunft der Kirche
mehr zu erhoffen, als was menschlich erwartbar, voraussehbar und planbar
ist.»
Noch schärfer urteilt Edmund Arens<18>,
der Kirchenmarketing in die Nähe des Götzendienstes rückt
und dazu Karl Barth zitiert: «Eine Kirche als Marktbude neben anderen
... hat einfach und glatt aufgehört, Kirche zu sein. Die Kirche kann
nicht Propaganda treiben.»
Hinter einer Marketing-Orientierung der Kirche wittert Arens die «Kommerzialisierung
einer um die Vermarktung ihrer Produkte besorgten Kirche». Das führe
«in die neubabylonische Gefangenschaft der Ökonomie». Die
Kirche, so nochmals mit Barth, «ist nicht dazu da, den Menschen zu
dienen, sondern Gott». Sie ist «im Kern kein Supermarkt für
möglichst kundinnenfreundliche Angebote». Im Namen der «kommunikativen,
befreienden und solidarischen Wirklichkeit Gottes» formuliert er einen
«fundamentaltheologischen Einspruch» gegen eine «Dienstleistungsorientierung»
der Kirche.
Dieser Einspruch beruht zwar auf einer «falschen Alternative» (O. Noti<19>) bzw. auf einem falschen Verständnis dessen, was ein theologisch begleitetes und reflektiertes Kirchenmanagement leisten kann und will. Als Leitwort eines solchen theologisch verantworteten und spirituell fundierten Kirchenmanagements schlage ich den Begriff der «Wirkungsorientierten Pastoral» vor. Jeder der drei Bestandteile dieses Ausdrucks verdient Aufmerksamkeit:
ist ein traditioneller, typisch katholischer Ausdruck für das Wirken
der Kirche. Seine Wurzeln hat er im Bild vom Hirten und seiner Herde. Dieses
Bild hat zweifellos fragwürdige Seiten, es kann autoritär und
paternalistisch verstanden werden die Christinnen und Christen werden
dann zu «dummen Schafen», während der Hirt als das einzige
vernunftbegabte und führende Wesen erscheint. Die eigentliche Aussageabsicht
aber ist eine andere: Der gute Hirte sorgt sich um das Wohl der Schafe
und zwar um Gras und frisches Wasser, um die Sicherheit, den Zusammenhalt
und den Fortbestand der Herde. «Pastoral» ist also umfassende
Lebenssorge, berücksichtigt die materielle und die spirituelle Dimension,
Individuum und Gemeinschaft, äussere Voraussetzungen ebenso wie innere
Bedürfnisse. So verstandene Pastoral übernimmt Leitungsverantwortung,
berücksichtigt das Umfeld und handelt vorausschauend. «Pastoral»
im Geist des Evangeliums ist «lebensorientiert» (Joh 10,10).
Und wenn wir uns vor Augen halten, dass im Zeugnis der Bibel Christus selbst
«der gute Hirte» und alle Christinnen und Christen deshalb
zunächst einmal Teile der Herde und je nach Aufgabe Leitschafe, Hirtenhunde
oder Mitarbeitende dieses guten Hirten sind, verliert der Ausdruck «Pastoral»
seinen paternalistischen Klang und lässt alle an der Verantwortung
teilhaben.
Zu zitieren wäre in diesem Zusammenhang zum Beispiel 1 Petr 5,2f.,
wo den Presbytern ans Herz gelegt wird: «Sorgt als Hirten für
die euch anvertraute Herde Gottes, nicht aus Zwang, sondern freiwillig,
wie Gott es will; auch nicht aus Gewinnsucht, sondern aus Neigung; seid
nicht Beherrscher eurer Gemeinden, sondern Vorbilder für die Herde!»
Allein aus diesen zwei Versen ergibt sich ein höchst interessantes
und anspruchsvolles Management-Programm, das hier nur angedeutet werden
kann: Die «Herde» gehört nicht den menschlichen Hirten,
sondern Gott; die Bedürfnisse der anvertrauten Herde und nicht eigennützige
Überlegungen sollen das Handeln leiten; der Führungsstil soll
motivierend und nicht autoritär sein.
meint: Ausrichtung nach Osten. Der Begriff stammt ebenfalls aus der christlichen
Tradition. So wurden schon in der Antike die Kirchenbauten «orientiert»
bzw. «ge-ostet», hin zur aufgehenden Sonne, die Symbol ist für
den auferstandenen Christus, den Herrn der Kirche und der Welt, mit dessen
Kommen der endgültige Anbruch und Durchbruch des Gottesreiches verbunden
ist. Eine «orientierte» Pastoral hat somit eine klare und eindeutige
Ausrichtung. Sie trägt dem Jesus-Wort Rechnung: «Euch muss es
zuerst um Gottes Reich und seine Gerechtigkeit gehen; dann wird euch alles
andere dazugegeben» (Mt 6,33).
Wiederum liesse sich auf dieser Grundlage eine ebenso spirituelle wie effektive
Strategie im Sinn einer Reich-Gottes-Verträglichkeitsprüfung<20> entwickeln: In der entschiedenen Orientierung
am Evangelium gilt es, eine zielstrebige Aktivität zu entwickeln und
darauf zu verzichten, sich von Nebensächlichkeiten und von der eigenen
Wehleidigkeit lähmen zu lassen. Die Management-Literatur nennt das:
«Konzentration aufs Kerngeschäft».
schliesslich sollte nicht mit «Erfolg um jeden Preis», «Kommerzialisierung»,
«Effekthascherei» oder «Ausverkauf» gleichgesetzt
werden. «Wirkungsorientierung» ist vielmehr zu verstehen im
Sinn des Propheten Jesaja, der vom Wirken des Gotteswortes sagt: «Wie
der Regen und der Schnee vom Himmel fällt und nicht dorthin zurückkehrt,
sondern die Erde tränkt und sie zum Keimen und Sprossen bringt, wie
er dem Sämann Samen gibt und Brot zum Essen, so ist es auch mit dem
Wort, das meinen Mund verlässt: Es kehrt nicht leer zu mir zurück,
sondern bewirkt, was ich will, und erreicht all das, wozu ich es ausgesandt
habe» (Jes 55,1011).
Dieses Wort Gottes, an dem sich die Kirche in ihrem Reden und Handeln orientieren
soll, damit dieses nicht leer bleibt, will keineswegs nur «bei den
Leuten ankommen» und schon gar nicht nur «gefallen». Es
genügt, die Evangelien durchzublättern um festzustellen, dass
die angestrebten und effektiven Wirkungen je nach Situation und Adressaten
bzw. «Zielgruppen» sehr vielfältig sind: Stärkung
und Ermutigung, Provokation und Ruf zur Umkehr, Anklage und Aufdecken von
Schuld und Mutlosigkeit, Heilung und Befreiung von Zwang, Solidarität
und Sorge für die Armen und Notleidenden. Solche «Wirkungsorientierung»
ist alles andere als «trendy». Sie ist weder «gewinnbringend»
noch mit den Leitidealen gängiger Werbebotschaften kompatibel. Aber
sie stellt sehr ernsthaft die Frage: «Was brauchen die Menschen wirklich?
Wonach hungern und dürsten sie? Wie können wir die Botschaft des
Evangeliums zur Sprache bringen und leben, damit die Menschen etwas spüren
von der Gegenwart Gottes mitten unter uns?» Sie leitet also aus dem
Wort von Martin Buber, «Erfolg ist keiner der Namen Gottes»,
nicht ab, dass die Verkündigung der Kirche zur Wirkungslosigkeit verdammt
ist. Dass alle Menschen, besonders die Notleidenden, Gottes Güte erfahren,
ist zwar kein gängiges Management-Konzept, wohl aber ein Rahmen, innerhalb
dessen Überlegungen zu einem «New Church Management» heute
notwendig sind. Tatsächlich gilt es, der Tendenz zum «totalen
Markt» und zum reinen Profit-Denken etwas entgegenzusetzen. Aber eine
Bibel, die niemand mehr liest, Gottesdienste und Bildungsangebote, die niemand
mehr besucht und ausgebrannte Kirchenleute bleiben auch mit den besten Inhalten
und Absichten wirkungslos. Wird «Wirkungsorientierung» als Mittel
verstanden, die Anliegen der Kirche in der Welt von heute besser zur Geltung
zu bringen, wird sie zur «Chance zur Besinnung auf das Wesentliche»<21>. Paradox formuliert: Es gilt, auf dem
Markt zu bestehen und zugleich dem totalen Markt zu widerstehen.
Treffend fasst Bischof Kurt Koch<22> das
Anliegen zusammen: «In der Nachfolge Jesu muss auch für die Kirche
heute das erste Kriterium ihres Handelns in der Orientierung an der Wahrheit
des Evangeliums liegen. Wenn diese feststeht, sind kundenfreundliche Überlegungen,
Planungen und Entscheidungen nicht nur angebracht, sondern auch geboten.
Denn das Evangelium geht alle Menschen an und ist öffentlich. Deshalb
muss es auch auf dem heutigen Marktplatz verkündet werden.»
Die bisher formulierten grundsätzlichen Überlegungen zeigen
zweierlei: Erstens, dass zwar Ausdrücke wie «Church-Management»
oder «Kirchenmarketing» neu sein mögen, die Sache selbst
aber uralt ist. Zweitens, dass die Kirche zu jeder Zeit gezwungen ist, das
Umfeld, in dem sie lebt, die Menschen, die sie anspricht, und die Ressourcen,
die sie zur Verfügung hat, zu berücksichtigen.
Aus diesem Grunde möchte ich das Thema «Wirkungsorientierte Pastoral»
im Kontext einer Kirche situieren, die in einer tiefgreifenden inneren und
äusseren Umbruchsituation («Change-Prozess») mit neuen
Herausforderungen konfrontiert ist. Dieser Umbruch kann in drei Stichworten
angedeutet werden.
Die Kirchen sind in einem zunehmend pluralen gesellschaftlichen Umfeld
und im Kontext eines immensen Angebotes an Freizeitbeschäftigungen,
Bildungsmöglichkeiten, Nonprofit-Organisationen usw. mit einer anspruchsvollen
Wettbewerbs- und Konkurrenzsituation konfrontiert.
Die «Marktsituation» ist für die Kirche und ihre Mitarbeitenden
nach wie vor ungewohnt und der «sinkende Marktanteil» wirkt
verunsichernd, demotivierend und bedrohlich. Die Strukturen und die Kultur
sind im pastoralen Bereich immer noch stark von der Erfahrung des «Monopolanbieters»
geprägt. Ernsthaft und vorurteilslos nach den realen Bedürfnissen
zu fragen, Chancen, die sich in der Situation ergeben, entschlossen zu nutzen,
das eigene Angebot mutig zu profilieren, mit Charme und Selbstbewusstsein
auf die eigenen Qualitäten aufmerksam zu machen, auch das Risiko des
Misserfolgs einzugehen und trotzdem weiterzuarbeiten all diese im
Wettbewerb nötigen und ebenso «evangelischen» wie «unternehmerischen
Qualitäten» sind in den grossen Kirchen selten anzutreffen.
Die Aufgabe kirchlicher Planung und Steuerung besteht in diesem Umfeld in
der Sicherung der Qualität und in der Ausrichtung der Angebote auf
die «Freude und Hoffnung, Trauer und Angst der Menschen von heute,
besonders der Armen und Bedrängten» (Vatikanum II, Gaudium et
Spes 1).
Die Pluralisierung der Sichtweisen macht nicht vor den Kirchentüren
halt. Auch innerkirchlich ist eine grosse Vielfalt feststellbar. Diese wird
einerseits als Reichtum und damit als Chance, anderseits als Zersplitterung
der Kräfte und damit als Schwierigkeit wahrgenommen.
Die Angebote übersteigen die Nachfrage in vielen Bereichen deutlich.
Gottesdienste, Kurse, Publikationen, Dienstleistungsangebote usw. könnten
viel mehr Teilnehmende und Interessenten aufnehmen und bedienen, als faktisch
von den Angeboten Gebrauch machen.
Aus diesem Überangebot ergibt sich eine Konkurrenzsituation auf der
Seite der Anbieter. Sie sind zunehmend mit der Situation konfrontiert, um
die Aufmerksamkeit potenzieller Kundinnen und Kunden, um das Engagement
der hauptamtlichen oder freiwilligen Mitarbeiterinnen und -arbeiter, um
die Wahrnehmung der Bedeutung ihrer Tätigkeiten durch die kirchenleitenden
Instanzen sowie um die Bereitstellung der notwendigen materiellen Ressourcen
kämpfen zu müssen.
Zu dieser Vielfalt der Angebote kommt die Vielfalt der Optionen und Suchbewegungen
in der Kirche hinzu. Die unterschiedlichen kirchenpolitischen Positionen,
theologischen Auffassungen und Versuche, in einer unübersichtlich gewordenen
Welt Menschen mit der Botschaft des Evangeliums zu erreichen führen
zu einer breiten Angebotspalette.
Die Aufgabe kirchlicher Planung und Steuerung besteht angesichts dieser
Vielfalt darin, einerseits die lebendige Vielfalt und die Breite des Angebotes
für unterschiedliche Menschen in unterschiedlichen Lebenszusammenhängen
zu erhalten und anderseits eine Zersplitterung der Kräfte und Ressourcen
zu verhindern.
Die Mitgliederzahlen der Kirchen, die Beteiligung der aktiv Engagierten
und ihre Bereitschaft, Zeit und Energie einzusetzen, aber auch die Zahl
der gut qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im kirchlichen Dienst
sind rückläufig oder stagnieren. Auch die finanziellen Ressourcen
der Kirchen werden aufgrund stabiler bis sinkender Steuereinnahmen und Spenden
eher kleiner.
Die Aufgabe kirchlicher Planung und Steuerung besteht in einer personell
kleiner und finanziell schwächer werdenden Kirche darin, die Kräfte
zu bündeln, unternehmerisches Denken und Handeln zu fördern, neue
Finanzierungsquellen zu erschliessen und wegweisende Modelle für einen
kreativen Umgang mit beschränkten Ressourcen zu entwickeln.
In der Management-Literatur wird oft von drei Dimensionen gesprochen, die die Entwicklung eines Unternehmens bestimmen: Strategie, Struktur, Kultur.
Stets besteht die Gefahr, in diesem «magischen Dreieck» einer
Dimension so viel Gewicht zu geben, dass für die anderen keine Energie
und Zeit mehr bleibt. Leitbild- und Strategieprozesse können so viel
Zeit brauchen, dass alle Kraft und Phantasie schon verpufft ist, wenn es
an die Umsetzung in die konkrete Arbeit ginge. Stapel wunderschön gestalteter
Leitbilder in den Archiven belegen dies. Die Kultur der Zusammenarbeit im
Team kann durch Supervisionen und Beratungsprozesse, Vereinbarungen usw.
so intensiv bearbeitet und optimiert werden, dass die anstehenden Aufgaben
und das Umfeld aus dem Blick geraten. Und Strukturen im Sinne von Reglementen,
Funktionendiagrammen usw. können so viel Kraft absorbieren, dass Entwicklungsauftrag
und Kundennutzen bzw. Qualitätsverbesserung in keinem sinnvollen Verhältnis
mehr stehen. Das Erfolgsgeheimnis des Veränderungsprozesses in diesem
Dreieck besteht darin, allen drei Dimensionen die nötige Aufmerksamkeit
zu schenken bzw. genau zu klären, in welchem Bereich wie viel Entwicklungs-
und Veränderungsenergie nötig ist. Ausgangspunkt jedes Entwicklungsprozesses
wird deshalb eine Standortbestimmung sein, die die Stärken und Schwächen
ortet und benennt und damit den Handlungsbedarf sorgfältig definiert.
Was nun die Aufgabenstellung in den drei genannten Dimensionen betrifft,
beschränke ich mich auf einige Hinweise.
Die strategischen Fragen, die in der Kirche gestellt werden müssen, unterscheiden sich fundamental von jenen, die sich in einem gewinnorientierten Unternehmen stellen. Es geht nicht darum zu fragen: Was wollen wir? Wie optimieren wir Kosten und Nutzen? Wie gewinnen wir Marktanteile? Sondern es geht um die Frage: Was ist der Wille Gottes für unsere Zeit, für die uns anvertrauten Menschen und die Welt in der wir leben? Wenn es darum geht, diesen Willen konkret zu erkennen, gibt es wiederum ein «magisches Dreieck», das aus der Praxis der lateinamerikanischen Bibellektüre stammt:
Ein besonders wichtiger Punkt bei «Prioritätendiskussionen»,
die in der Kirche in den letzten Jahren oft gefordert werden, ist der Mut
zu echter Schwerpunktsetzung. Die Beschränkungen bezüglich der
Zahl der Menschen und Mitarbeitenden, bezüglich der Zeit und des Geldes,
aber auch der Kraft, der Intelligenz und der Phantasie sind Teil der Realität
und müssen ernst genommen werden. Wenn Jesus sich auf die Dörfer
Galiläas beschränkte und Paulus sich auf die Städte des römischen
Weltreiches konzentrierte, müssen vielleicht auch wir Abschied nehmen
von der Phantasie der Allgegenwärtigkeit für Stadt und Land, Jung
und Alt, und von der Idee flächendeckender Präsenz. Prioritäten
und Optionen beinhalten immer auch «Posterioritäten». Vielleicht
wäre es entlastender, eine ernsthafte Verzichtsplanung durchzuführen
statt immer neue Prioritäten zu setzen.
Im geschilderten pluralistischen Kontext, der unsere innerkirchliche wie
unsere gesellschaftliche Realität bestimmt, ist die «Strategiediskussion»
sehr anspruchsvoll und konfliktträchtig. Es ist sehr schwierig, in
einer unübersichtlichen Welt und einer Kirche, die von verschiedensten
Suchbewegungen geprägt ist, Gottes Willen klar und eindeutig erkennen
zu wollen. Es ist deshalb sinnvoller, für die Gesamtplanung lediglich
«Schwerpunkte», eine gewisse «Bandbreite» und gemeinsame
«Leitideen» zu definieren, dann aber für die einzelnen
Projekte und Arbeitsfelder möglichst klare und konturierte «Profile»
zu formulieren. Zudem muss eine strategische Planung so offen bleiben, dass
sie auf aktuelle Chancen oder Problemsituationen reagieren kann. «Fünfjahrespläne»
nach der Art der realsozialistischen Regimes haben sich nicht bewährt.
Auf der Ebene einer Diözese oder kantonalkirchlichen Organisation muss
man sich zwar über die Grundausrichtung der Kinder- und Jugendpastoral
verständigen und überlegen: Wie wichtig ist dieser Bereich insgesamt?
Welchen Teilbereichen von der Vorschul-Kinderarbeit über den Religionsunterricht,
die Verbands- und die offene Jugendarbeit, die Mittelschul- und Lehrlingsseelsorge
weisen wir auf kantonaler Ebene wie viele Stellen und Mittel zu? Was sind
Grundanliegen und übergreifende Projekte? Wie verknüpfen wir diese
Anliegen mit der Elternpastoral und mit der Aus- und Weiterbildung von Katechetinnen,
Jugendarbeitern usw. Aber die Profile unterschiedlicher Angebote offener
Jugendarbeit in den Regionen sollten zwar möglichst klar erkennbar,
müssen aber keineswegs deckungsgleich sein.
Strukturen sind dazu da, die vereinbarten Strategien umzusetzen. Sie sollen die Arbeit so steuern, dass die «Inhalte» dort ankommen, wo dies beabsichtigt ist nämlich bei den Adressatinnen und Adressaten. Dies erfordert neue Formen der Steuerung.
Damit die erwünschten Adressatinnen erreicht werden, die aus einer
Fülle von Angeboten auswählen können, müssen sie das
Angebot überhaupt kennen (Marketingorientierung) und davon überzeugt
werden, dass sie einen Nutzen davon haben, wenn sie dafür Zeit, Geld
oder Energie investieren (Kundenorientierung). Und weil die Ressourcen begrenzt
sind, muss die angestrebte Wirkung mit möglichst bescheidenem Mitteleinsatz
erfolgen (Effizienzorientierung).<23>
Diese Management-Orientierung bedingt einen Wandel in der Unternehmenskultur,
die sich auf folgende Formel bringen lässt: Jedes Projekt ist ein «Unternehmen»,
zu dem nicht nur Inhalt, sondern auch publizistischer Auftritt, Budget,
Vernetzungsmöglichkeiten und Aufwand-Ertrags-Überlegungen gehören.
Management-Orientierung
Marketing-Orientierung Zukunfts- und Ziel-Orientierung Effizienz-Orientierung Vermehrte
Dienstleistungsgesinnung
Aussenorientierung
Bedürfnisorientierung
NutzenstiftungVorausschauend-agierendes Problemlösen aufgrund von Umfeld-Analysen Verfügbare, knappe (begrenzte) Mittel
wirkungsvoll, effektiv
produktiv, wirtschaftlich einsetzen(vgl. Freiburger Management-Modell für NPO's24)
Eine Verständigung über die Ziele, die zu realisierenden Projekte und über die Indikatoren, anhand derer diese zu evaluieren sind, schafft sachliche Grundlagen für Planungsentscheidungen und Bewertung. Das gilt auf der innerbetrieblichen Ebene (Personalführung mit Zielvereinbarungen) wie auch für die überbetrieblichen Managementprozesse. Damit solche Prozesse erfolgreich verlaufen, ist zu beachten<25>:
Die Zuweisung finanzieller Mittel erfolgt traditionellerweise durch die Genehmigung eines Budgets, wobei für die einzelnen Bereiche ein bestimmter Betrag vorgesehen ist. Diese Input-Steuerung wird im New Public Management durch eine Output-Steuerung ersetzt: Für bestimmte Leistungen, die in einer vereinbarten Qualität zu erbringen sind, wird pauschal ein so genanntes Globalbudget genehmigt. Das hat zwei Vorteile:
Somit entsteht mehr Planungssicherheit und eine grössere Flexibilität im Umgang mit den finanziellen Mitteln.
Zur Vereinbarung der erwünschten Leistungen, die mit den zur Verfügung
gestellten Ressourcen erbracht werden sollen, ist es nötig, die einzelnen
«Produkte» (Angebote/Projekte) zu definieren, die eine Institution
herstellt. Diese Produkte werden zu sinnvollen Produktegruppen zusammengefasst,
so dass ein Produkteplan entsteht.
Ein «Produkt» hat folgende vier Eigenschaften<26>:
Der Begriff des «Produktes» ist ungewohnt und löst oft
Widerstände aus. Seine Stärke besteht darin, die Aufmerksamkeit
auf die erzielten Ergebnisse und Wirkungen zu richten, während eine
«innenorientierte» Sicht der eigenen Tätigkeit oft den
Abläufen und den «internen» Aktivitäten, sowie den
Vorbereitungs- und Begleitarbeiten zu viel Aufmerksamkeit schenkt und deren
Hinordnung auf die erwartete Wirkung vernachlässigt.
So sind zum Beispiel Konzeptarbeiten oder auch die interne Absprache zwar
notwendige Tätigkeiten aber «produktiv» werden sie
nur dann und nur insofern, als sie sich auf die Leistungen Dritten gegenüber
konkret auswirken. Angesichts der Tendenz vieler kirchlicher Institutionen
zur Innenorientierung ist deshalb auch die Frage nach dem Verhältnis
zwischen dem direkt produktbezogenen und dem übrigen Arbeitsaufwand
ein wichtiger Indikator zur Messung von Effizienz und Effektivität.
Zusammenfassend ist festzuhalten: Management-Orientierung, Zielvereinbarungen und Globalbudgets stehen im Dienst einer «wirkungsorientierten» Steuerung auf der Ebene der Projekte, der Institutionen und des gesamten pastoralen Angebotes.
Der wirkungsorientierten Steuerung entsprechen neue Formen von Evaluation
und Controlling. Wiederum geht es nicht nur um quantitative Messungen, sondern
um die Erhebung präziserer Aussagen zur Qualität und Wirkung der
erbrachten Leistungen. Verfahren aus dem Qualitätsmanagement sollen
hier ebenso zum Zuge kommen wie quantitative Erhebungen und neue Formen
der Kostenerhebung (Vollkostenrechnungen).
Evaluation und Controlling können und sollen nicht als Form der «Aussenkontrolle»
oder «Fremdsteuerung» durch die Geldgeber oder Aufsichtsorgane
installiert werden, sondern als Instrumente der Selbststeuerung innerhalb
der Projekte und Institutionen. Sie stehen im Dienst der Qualitätsentwicklung
und der Optimierung der eigenen Arbeitsweise<27>.
Aufgabe der Leitung ist es, die Standards und die Anforderungen an das Qualitätsmanagement
zu setzen und deren Einhaltung zu überprüfen.
Für die Umsetzung dieser neuen Führungsinstrumente im Alltag setzen sich im Bereich der Verwaltung und der öffentlichen Institutionen die Instrumente der Leistungsvereinbarungen und -aufträge immer mehr durch: Gestützt auf eine Strategie wird ein Leistungs- und Produkteplan definiert, der verknüpft wird mit Indikatoren zur Wirkungsprüfung und Qualitätskontrolle und einer entsprechenden Finanzplanung im Sinne von Globalbudgets für die Institution und Vollkostenrechnungen für die einzelnen Produkte bzw. Produktegruppen.
Stand am Anfang der Überlegungen die «Spannung..., in der die Kirche heute steht und die zwischen Management und Spiritualität, zwischen Organisationsentwicklung und Glaubensvertiefung besteht» (K. Koch), so soll am Ende nicht der Eindruck erweckt werden, diese lasse sich in «Harmonie» auflösen. Der «Geist Jesu», die «kirchliche Realität» und das «gesellschaftliche Umfeld» bilden ebenfalls ein Dreieck, das für Spannungen sorgt, mit denen umzugehen alles andere als einfach ist.
Frauen, Männer und Gremien, die in dieser Situation Verantwortung
für die Gestaltung der Pastoral übernehmen, benötigen eine
Reihe von «Tugenden für die Kirche von heute und morgen»,
die kürzlich in einer kleinen Aufsatzsammlung unter dem Titel «Werft
eure Zuversicht nicht weg» (Hebr 10,35) wie folgt umschrieben wurden:
Freimütige Offenheit, Bereitschaft zum Reden und zum Schweigen, nüchterner
Glaube auch im kirchlichen Dienst, Beharrlichkeit, Sehnsucht nach
Treue, Liebe als Teilhabe an der schöpferischen Güte Gottes und
Bereitschaft zur Versöhnung<28>.
Gewiss liesse sich diese Liste verlängern und sie liesse sich
allenfalls auch in die Terminologie der Persönlichkeitsbildung und
der Kompetenzdefinitionen in Managementkursen und -büchern übertragen.
Gerade von letzterer müssen wir uns als Christinnen und Christen wieder
sagen lassen, wie vorrangig die Spiritualität, die Grundhaltung und
der Zugang zur Wirklichkeit für das Gelingen eines Unternehmens ist.
Praktische Erfahrungen mit Projekten «Wirkungsorientierter Pastoral» habe ich in zwei Bereichen sammeln können: Erstens als Leiter einer Fachstelle für biblische Bildungsarbeit (also in der Umsetzung) und zweitens in der Projektadministration von Fastenopfer und RKZ (also in der Koordination, Planung und Finanzierung pastoraler Projekte auf sprachregionaler und nationaler Ebene). Schlaglichtartig seien ein paar Einsichten aus der Praxis angetönt:
a) Die Bedeutung der beteiligten Personen, ihrer fachlichen und
menschlichen Qualitäten, ihres Einsatzes und ihrer Zusammenarbeit kann
für die Wirkung einer Arbeitsstelle kaum überschätzt werden.
Personalausbildung, -selektion, -führung und -förderung sind deshalb
absolut zentral.
b) Die Erarbeitung eines Produkteplans und die Überlegung, was
für welche Zielgruppen gemacht wird bzw. zu tun wäre, ist hilfreich
zur Festlegung der Arbeitsschwerpunkte. Die Überlegungen und Erfahrungen,
die in diesem Zusammenhang gemacht werden, helfen vermeiden, dass an den
Menschen und Realitäten vorbei gearbeitet und Chancen vertan werden.
c) Der permanente Einbezug finanzieller Überlegungen inklusive
der Berücksichtigung des Arbeitsaufwandes fördert ein Kostenbewusstsein
innerhalb des Betriebes und ein unternehmerisches Verhalten: Wenn in ein
Produkt schon viel Phantasie, Zeit und Geld investiert wurde, dann ist es
nichts als recht, auch alles zu tun, damit es das Interesse der Menschen
findet. Das damit verbundene Gefühl, etwas zum Selbsterhalt beitragen
zu können und nicht ins Leere zu laufen, motiviert und beflügelt
zur Weiterarbeit.
d) Quantitative Prognosen sind sehr schwierig. Erfolg und Misserfolg
hängen längst nicht nur von der Qualität der Produkte und
Angebote ab. Manchmal fallen Dinge auf «fruchtbaren Boden»,
manchmal aber auch nicht. Gründe sind oft kaum erkennbar.
e) Kundenorientierung und Dienstleistungsqualität hängen
stark von einfachen Dingen wie Telefonpräsenz, der Bereitschaft zu
unbürokratischem und raschem Handeln, der Flexibilität in der
Planung usw. ab.
f) Administration, graphischer Auftritt, EDV-Ausrüstung usw. sind
wichtige Kosten-, aber auch Erfolgsfaktoren. Für echte Optimierung
in diesem Bereich sind viele kirchliche Arbeitsstellen (auch Kirchgemeinden)
zu klein. In diesem Bereich wird sehr viel Zeit, Geld und auch Nervenkraft
investiert, ohne dass man über einen gehobenen Amateurismus hinauskommt.
g) Wirkungsorientierte Pastoral in kirchlichen Arbeitsstellen hat sehr
viel mit einem Gespür und einer Erfahrung zu tun, wie sie auch ein
fähiger Besitzer eines kleinen Handwerksbetriebes hat: Liebe zur Qualität
und zum Detail, Phantasie und Freude an der Weiterentwicklung der guten
Produkte, einfache aber stetige Werbung und Öffentlichkeitsarbeit,
Sorge zu den Mitarbeitenden und zu den Kundinnen und Kunden und ein realistisches
Verhältnis zum Geld.
a) Ziel des gemeinsamen Projektes der Bischofskonferenz und der
Mitfinanzierung ist es, mit pastoralen Institutionen mehrjährige Vereinbarungen
abzuschliessen, die pastorale Prioritäten, konkrete Leistungspläne
und finanzielle Gesichtspunkte festhalten. Institutionen, die ihre Arbeit
bisher wenig strukturiert haben oder deren Leitung kein Gespür für
Managementfragen hat, haben Schwierigkeiten, den Sinn dieses Prozesses zu
verstehen. Es ist viel Motivations- und Informationsarbeit notwendig, um
diesen zu vermitteln.
b) Pastorale Prioritäten zu erkennen und so zu formulieren, dass sich
daraus konkrete Handlungsperspektiven ergeben und dass den finanziellen
Realitäten Rechnung getragen wird, ist eine sehr anspruchsvolle Aufgabe.
Die kirchlichen Führungsgremien (die pastoralen und die staatskirchenrechtlichen)
haben in diesem Bereich wenig Erfahrung. Zudem treten im Zusammenhang mit
diesen Diskussionen die unterschiedlichen Auffassungen bezüglich der
Zukunft der Kirche und ihrer Rolle in der Gesellschaft deutlich zu Tage.
Diese Polarisierungen, Blockierungen und Richtungsstreitigkeiten können
nicht mit «Management-Methoden» bearbeitet werden.
c) Besitzstandwahrung und «Gärtchendenken» sind sehr weit
verbreitet. Der Sinn fürs Ganze und die Bereitschaft, Bisheriges loszulassen,
um Freiraum für Neues zu gewinnen, ist nicht stark ausgeprägt.
Der Realität einer kleiner und finanziell schwächer werdenden
Kirche stellen sich viele nicht oder nur in ungenügendem Ausmass.
d) Die Grösse der mitfinanzierten Institutionen ist oft suboptimal.
Um etwas «unternehmerischer» handeln und flexibler auf Veränderungen
reagieren zu können, wären grössere Betriebseinheiten in
manchen Bereichen wünschenswert.
e) Die Finanzverantwortlichen sprechen oft vorschnell von Synergien
und Einsparungsmöglichkeiten. Beides wird oft behauptet, ohne sich
ernsthaft mit den Realitäten beschäftigt zu haben. Wenn Veränderungsprozesse
aber unter Kostendruck geschehen, lösen sie Ängste aus, was die
Kreativität und die Veränderungsbereitschaft blockiert.
f) Aufgrund der unterschiedlichen Formen der Kirchenfinanzierung in
der Schweiz und aufgrund des Prinzips der Gemeindeautonomie bestehen grosse
finanzielle Unterschiede zwischen verschiedenen Teilen der Schweiz und ein
gewisses Ungleichgewicht zwischen den finanziellen Ressourcen, die «unten»
(vor Ort) und «oben» (auf diözesaner oder schweizerischer
Ebene) verfügbar sind. In einer «globalisierten» Welt und
in einer «mobilen» und «medialen» Gesellschaft muss
diese vorrangige Konzentration der Mittel auf die lokale Ebene überdacht
werden. In manchen pastoralen Feldern kann mit den gleichen Mitteln auf
regionaler oder nationaler Ebene mehr und Nachhaltigeres bewirkt werden
als auf lokaler. Die kirchliche Arbeit in den Massenmedien Radio und Fernsehen
oder im Bereich der Ausbildung von Seelsorgenden sind dafür nur zwei
besonders einleuchtende Beispiele.
Der Übergang von einer Kirche, die selbstverständlich davon ausgeht, «man» wisse, was Kirche ist, was Kirche zu tun hat und welches ihr Platz in der Gesellschaft ist, zu einer Kirche,
ist ein langer, spannender und schwieriger Lernprozess. Das Projekt einer «wirkungsorientierten Pastoral» lässt sich nicht auf ein paar Management-Tools und die Verstärkung von Planung und Controlling reduzieren. Es verlangt eine unternehmerische Spiritualität, eine Überprüfung unserer traditionellen Strukturen und die Bereitschaft, die Leitideen des kirchlichen Planens und Handelns so zu überprüfen, dass sie «das öffentliche Geheimnis der Wahrheit des Evangeliums» (K. Koch) so zur Geltung bringen, dass zugleich den personellen und finanziellen Realitäten unserer Kirche, aber auch dem Umfeld, in dem sie sich bewegt, Rechnung getragen wird.
1 D. Dietzfelbinger, Vom Nutzen des Managements, in: D. Dietzfelbinger/J. Teuffel (Hrsg.), Heils-Ökonomie? Zum Zusammenwirken von Kirche und Wirtschaft, Gütersloh 2002, 85106.
2 B. Dähler/U. Fink, New Church Management, Finanzmanagement und Kundenmarketing in der katholischen Kirche in der Schweiz, Bern 1999.
3 O. Noti, Wider die falsche Alternative. Kirche, kirchliche Organisationen und Sozialmarketing, in: Inszenierungen des Religiösen, (Medienheft 18), Zürich 2002, 713.
4 Z. Cavigelli-Enderlin, Glaubwürdigkeit der Kirche, Freiburg 1996.
5 M. Bruhn/A. Grözinger, Kirche und Marktorientierung. Impulse aus der Ökumenischen Basler Kirchenstudie, Freiburg 2000.
6 D. Dütemeyer, Dem Kirchenaustritt begegnen. Ein kirchenorientiertes Marketingkonzept, (EHS XXIII/695), Frankfurt a.M. 2002.
7 B.J. Hilberath/B. Nitsche (Hrsg.), Ist Kirche planbar? Organisationsentwicklung und Theologie in Interaktion, Mainz 2002.
8 M. Scharer, In Zielen gefangen? Anfragen an die Logik der Effizienz in der Seelsorger des Nordens aus religionsdidaktischer und lateinamerikanischer Sicht, in: B.J. Hilberath/B. Nitsche (Hrsg.), Ist Kirche planbar? Organisationsentwicklung und Theologie in Interaktion, Mainz 2002, 5367.
9 Edmund Arens, Zur Qualität des theologischen Dienstes/Produktes. Ein fundamentaltheologischer Einspruch. In: Orientierung 64 (2000) 124127.
10 Wolfgang Stierle, Geld hinkt nicht. Zur ökonomischen Anamnese akuter Verrenkungen im Kirchen-Marketing, in: J. Ebach u.a. (Hrsg.), Leget Anmut in das Geben. Zum Verhältnis von Ökonomie und Theologie, Gütersloh 2001, 226232.
11 Initiativkreis «Kirche in der Wettbewerbsgesellschaft», Evangelium hören. Wider die Ökonomisierung der Kirche und die Praxisferne der Kirchenorganisation. Ein theologischer Ruf zur Erneuerung, Nürnberg 21999.
12 Vgl. die kommunalen, städtischen, kantonalen und diözesanen Arbeiten im Rahmen von Pastoralkonzepten, Leitbildern, pastoralen Orientierungsrahmen, Tätigkeits- und Wirkungsanalysen, die vielerorts an die Hand genommen worden sind (zum Beispiel: Diözese Basel, Stadt Bern, Generalvikariat Zürich-Glarus, Kt. Luzern, Kt. Basel Stadt, Diözese St. Gallen, Kt. Thurgau, Kt. Aargau, Agenda Leistungsvereinbarungen von Fastenopfer und RKZ).
13 Speziell zum Thema Kirche und Ökonomie siehe J. Ebach u.a. (Hrsg.), Leget Anmut in das Geben. Zum Verhältnis von Ökonomie und Theologie, Gütersloh 2001; D. Dietzfelbinger/J. Teuffel (Hrsg.), Heils-Ökonomie? Zum Zusammenwirken von Kirche und Wirtschaft, Gütersloh 2002.
14 Grundlegend: K. Doppler/C. Lauterburg, Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten, Frankfurt 92000.
15 Als Standardwerk zum NPM im deutschen Sprachraum gilt: K. Schedler/I. Proeller, New Public Management, (UTB2132), Bern 2000.
16 Peter Schwarz/Robert Purtschert/Charles Giroud/Reinbert Schauer, Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen, Bern 42002.
17 K. Koch in der Homilie zum Zwanzig-Jahr-Jubiläum der Synode Bern, 22. November 2002.
18 S.o. Anm. 9.
19 S.o. Anm. 3.
20 Vgl. dazu: Ökumenische Konsultation zur wirtschaftlichen und sozialen Zukunft der Schweiz, Welche Zukunft wollen wir? Diskussionsgrundlage, Bern 1998,1819; ähnlich auch die Kriteriologie des sogenannten «synoptischen Aufmerksamkeitspapiers» in B.J. Hilberath/B. Nitsche (Hrsg.) (Anm. 7).
21 O. Noti (Anm. 3).
22 K. Koch, Kirche im Übergang zum dritten Jahrtausend. Wegweisungen für die Kirche der Zukunft, Freiburg 2000, 21.
23 Die Terminologie dieser Überlegungen mag manchen zu «ökonomisch» und zu wenig «theologisch» sein. Mit B. Nitsche/B.J. Hilberath (Anm. 7, 1418) bin ich allerdings der Meinung, die Begriffe «Unternehmen», «Markt», «Kunde», «Effizienz» könnten durchaus aufgenommen werden, wenn gegenüber der ökonomischen Sicht seitens der Theologie «Anknüpfung und Widerspruch» zugelassen werden.
24 Vgl. P. Schwarz u.a., Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen, Bern 1995, 32.
25 Vgl. K. Doppler/C. Lauterburg (Anm. 14), 219.
26 Vgl. Schedler/Proeller (Anm. 15), 123.
27 Vgl. K. Spiess, Qualität und Qualitätsentwicklung. Eine Einführung, Aarau 1997 (für den Bereich Schule, aber darüber hinaus auch im Bildungsbereich gut verwendbar).
28 J. Pfammatter (Hrsg.), «Werft eure Zuversicht nicht weg» (Hebr 10,35). Tugenden für die Kirche von heute und morgen, Freiburg 2002.
«Unternehmerisches Denken in kirchlichen Strukturen. Was von anderen
Versorgungssektoren gelernt werden kann». Jeweils am Dienstag, vom
6. April bis 22. Juni 2004, 16.1518.00 Uhr, Universität Luzern.
Die kirchliche Monopolstellung ist in Veränderung begriffen: Konkurrenz
durch religiöse «Dienstleistungsanbieter» oder kirchliche
Dienste, ohne Steuern zahlendes Mitglied zu sein.
Das Seminar will nicht einer Ökonomisierung der Kirche das Wort reden.
Aber eine missionarische Kirche wird ihre Botschaft in einer für die
Bezugsgruppe ansprechenden Weise formulieren. Ihre Dienste werden von den
Menschen gefragt sein. Nicht das Evangelium muss werbetechnisch überarbeitet
werden, sondern die kirchlichen Strukturen, Arbeits- und Denkmuster sind
zu prüfen.
Programme können bestellt werden bei urs.brosi@unilu.ch oder Telefon
041228 78 10.
Bei der 7. interreligiösen Phänomena vom 8. September 2004
in Schwyz geht es um die erzählerischen Möglichkeiten, die zum
Kernbereich der religiösen wie humanen Traditionen gehören. Dabei
werden besonders die lokalen wie die fremden Kulturen einbezogen. Eine Begegnung
ohne Berührungsängste kann viel zum besseren Verstehen und Akzeptieren
anderer wie auch der eigenen Kultur beitragen, wobei der Erlebnischarakter
auch bei der 7. Phänomena ein prägendes Merkmal sein wird. Denn
ein Tag des Erzählens soll diese Phänomena werden, wo sich profunde
Erzählerinnen und Erzähler aus unterschiedlichen Kulturen und
Religionen einfinden werden, um der Kraft von Geschichten Ausdruck zu verleihen.
Die Veranstaltung ist interessant für Personen, die sich um die Vermittlung
von religiösen und ethischen Werten bemühen bzw. im Religionsunterricht
tätig sind und neue Möglichkeiten und Ideen kennen lernen möchten.
Die 7. Phänomena ist ökumenisch und interreligiös offen und
somit ein wichtiges Zeichen für die gemeinsame Gestaltung der Zukunft
unter den Religionen.
Es werden Erzählerinnen und Erzähler gesucht, die am 10. Januar
2004 bei einem Erzählworkshop mitmachen möchten, um dann am 8.
September bei den Strassenszenen aktiv mitzuwirken. Anmeldungen sind bis
zum 20. Dezember an folgende Adresse zu richten: Rektorat Religionsunterricht,
Herrengasse 22, 6430 Schwyz, oder unter rektorat.ru@bluewin.ch
