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41/2002 |
INHALT | |
Kultur |
Mit den Begriffen «Ordensspiritualität» und «Unternehmenskultur»
begegnen sich zwei Welten, die sich scheinbar diametral gegenüberstehen;
dies vor allem, wenn die «Bayerischen Motoren Werke AG» (BMW)
mit der «Bayerischen Benediktinerkongregation» (BBK) konfrontiert
wird. Lässt sich an einem Vergleich zwischen einem Wirtschaftsunternehmen
und einer Ordensgemeinschaft überhaupt ein gemeinsames Interesse ausmachen?
Innovation und Mobilität auf der einen, Stabilität und eine 1500-jährige
Tradition auf der andern Seite.
Die konkrete Begegnung zwischen BMW und BBK hängt «zutiefst mit
der Biographie des Autors» zusammen, wie er in der Einleitung zu der
hier vorgestellten Studie betont.<1> In
einem zweimonatigen Betriebspraktikum lernte er 1993 die BMW-Unternehmenskultur
kennen. Im Herbst desselben Jahres trat er in die Benediktinerabtei St.
Bonifaz, München/Andechs, ein, wo er mit der entsprechenden Spiritualität
vertraut wurde.
Dabei entdeckte er zahlreiche Berührungspunkte. Auch wenn bei einem
Blick über die Betriebszäune und Klostermauern die Eigenprofile
deutlich zu erkennen sind, ist der Verfasser zugleich bemüht, Gemeinsamkeiten
beider Institutionen herauszuarbeiten. Beides, das Verbindende und das Trennende,
lässt sich am besten anhand bestimmter Begriffspaare aufzeigen.
Die Regel Benedikts benennt die wesentlichen Aspekte des monastischen
Lebens. Über Jahrhunderte hinweg steht sie unverändert für
Stabilität und Kontinuität. Neben den Vorzügen eines durch
feste Formen geprägten Tagesablaufs erkannte der Ordensgründer
aber auch die Risiken eines rituellen Lebens, indem die Mönche zu Hütern
ihrer eigenen Tradition zu erstarren drohen. Im Blick auf gesellschaftliche
Veränderungen legt Benedikt deshalb Wert darauf, dass die Regel im
klösterlichen Alltag wie auch den gesellschaftlichen Herausforderungen
entsprechend gedeutet wird. Nach Ansicht des Autors bekundet er dabei grosse
Flexibilität; er lasse zeit-, orts- und situationsspezifische Auslegungen
zu. Wie für die Gesamtkirche gilt für die Benediktinerklöster
der Grundsatz der «ecclesia semper reformanda». Damit aber standen
und stehen sie ständig in der Spannung zwischen Tradition und Innovation,
was an die Führung entsprechende Anforderungen stellt.
Wie verhält es sich diesbezüglich bei der BMW-AG? Als Weltkonzern
unterliegt sie dem internationalen Wettbewerb. In diesem Konkurrenzkampf
gilt es, den Markt laufend mit neuen Produkten zu überraschen. Neben
Innovation gehört ein hoher Qualitätsanspruch zu den strategischen
Erfolgspositionen. Die Markt- und Kundenorientierung entscheidet über
Sein oder Nichtsein eines Unternehmens.
Demgegenüber darf eine glaubwürdige Unternehmenskultur nicht alles
dauernd in Frage stellen und damit im Strudel der Bewegung das Proprium
der Unternehmung letztlich gefährden oder gar aufgeben. Für die
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter muss die Führung trotz der geforderten
Mobilität zugleich Sicherheit und Gewissheit geben. Wie die benediktinische
Regel muss das Unternehmensleitbild eine stabile Grundordnung schaffen,
die zugleich freie Räume für Anpassungen an sich ändernde
Verhältnisse offen hält. Daraus lässt sich schliessen, dass
Ordensspiritualität und Unternehmenskultur gleichermassen auf ein ausgewogenes
Verhältnis von Stabilität und Mobilität angewiesen sind.
Der Mönch (monachus) ist ein Mensch, der einsam lebt (monos = einzeln,
allein), ohne Ablenkung durch äussere Einflüsse, was in der Wüste
(eremos) am besten möglich ist. Hier sucht er Gott. Im Eremitentum
hat die monastische Bewegung denn auch ihren Ursprung. Benedikt erwartet
in seiner Regel vom Abt deshalb, dass er «dem Charakter und der Fassungskraft
jedes einzelnen zu entsprechen» suche<2>.
Jeder soll seinen Weg zu Gott und zu einem erfüllten Leben finden.
Gleichzeitig warnt Benedikt im 1. Kapitel seiner Regel vor Alleingängen
ohne Gemeinschaft und Regel. Dem Eremiten fehlt das soziale Umfeld. Damit
unterliegt er nach Eckerts Ansicht der Gefahr, «dass es zu einer einseitigen
und selbstgefälligen oder auch skrupulösen Ausprägung der
Originalität kommen kann» (S. 191). Eine analoge Entwicklung
sehen Religionssoziologen im heutigen Trend der Individualisierung. Sie
entspricht einer Situation, «in der die christlichen Institutionen
ihre normgebende Kraft und die Macht zur sozialen Kontrolle religiöser
Orientierungen eingebüsst haben»<3>.
Auf diesem Hintergrund erblickt Eckert in der klösterlichen Gemeinschaft
als Hilfe und Korrektiv eine aktuelle Chance benediktinischer Spiritualität.
Wie ein Kloster lebt auch das Wirtschaftsunternehmen in der Spannung zwischen
Individuum und Gemeinschaft. Neben der persönlichen Leistung fordert
BMW soziale Kompetenz. Die Mitarbeitenden sollen in der Lage sein, je nach
Organisationsstruktur zusammenzuarbeiten. In Nr. 4 des Mitarbeiterleitbildes<4> heisst es, «ich bin bereit, manchmal
als Solist, manchmal als Gruppenspieler, aber immer als Teil des ganzen
ÐOrchestersð zu handeln» (S. 415). In der Produktion übernehmen
Arbeitsgruppen die Verantwortung für einen Prozessabschnitt. Diese
Art von Teamarbeit bezeichnet der Autor als ersten Schritt zu mehr Gemeinschaft.
Überdies wirken Rituale wie Gruppenbesprechung oder Feiern gemeinschaftsbildend;
Vorgesetzte sollen ein Gespür für Gemeinschaft entwickeln. Somit
dient die soziale Institution Kloster bzw. Unternehmung gleicherweise als
Korrektiv, wenn zum Beispiel ein Mitbruder durch übertriebene Frömmigkeitsübungen
über die Stränge schlägt oder ein Mitarbeiter mit einer utopischen
Innovation den Produktionsprozess hindert. Dabei ist nicht zu übersehen,
dass das Kloster als Lebensgemeinschaft für seine Mitglieder eine wesentlich
höhere Identifikation fordert als ein Wirtschaftsunternehmen, das für
seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter primär dem Lebensunterhalt gilt.
Am stärksten unterscheiden sich BMW und BBK in ihrer Zielsetzung.
Wie jedes andere Unternehmen strebt die BMW AG den wirtschaftlichen Erfolg
an, das heisst die Erzielung eines möglichst hohen Gewinns. Über
diesen Erfolg entscheidet letztlich der Markt. Dort wird das BMW-Produkt,
nämlich qualitativ hoch stehende Automobile, zu einem bestimmten Preis
angeboten. Das Unternehmensziel ist erreicht, wenn sich die gewünschte
Anzahl Käufer einstellt. Am Verkaufserlös lässt sich das
Geschäftsergebnis messen: positiv als Gewinn, negativ als Verlust.
Das Ziel des monastischen Lebens ist gemäss Benedikt die «Suche
nach Gott»<5>. Die Erreichung dieses
Zieles ist nur schwer überprüfbar. Von messbarem Erfolg kann jedenfalls
keine Rede sein; er ist ideeller Art, im Gegensatz zur materiellen Wertschöpfung
der BMW AG<6>.
Neben dem genannten Unterschied weist Eckert zu Recht auf einen gemeinsamen
Aspekt hin. Ein Unternehmen ist an den fachlichen und führungsmässigen
Fähigkeiten seiner Mitarbeitenden interessiert, will diese zur Zielerreichung
nutzen. Eckert betont nun, dass auch von den Mönchen eine Leistungsbereitschaft
für die Gemeinschaft erwartet wird, die nur durch die Einhaltung der
festen Tagesordnung der einzelnen Mitglieder ermöglicht wird. Überdies
ist ein Kloster neben der Lebensgemeinschaft immer auch eine arbeitsteilige
Organisation, indem den einzelnen Mitgliedern konkrete Aufgaben zugewiesen
werden. Auf diese Weise werden alle Mitglieder für die je eigene Zielerreichung
in die Pflicht und Verantwortung genommen.
Schliesslich wurde auf den permanenten Innovationsdruck der BMW AG hingewiesen,
soll sie im Markt bestehen können. Dies setzt die Bereitschaft der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter voraus, sich ständig weiterzubilden<7>. Mönche stehen in der Nachfolge
ihres Meisters. Als dessen Schüler<8>
kommt der spirituellen Erneuerung für die Zielerreichung ein hoher
Stellenwert zu. Somit können Klöster wie die BMW AG als «lebenslang
lernende Organisationen» bezeichnet werden (S. 245). Nur so zeigen
sie sich den gesellschaftlichen Herausforderungen gewachsen, indem rechtzeitig
not-wendige Neuerungen auch durchgesetzt werden. Für BBK und BMW können
erfolgreiche Wege in die Zukunft nur durch Offenheit hier gegenüber
dem Anruf Gottes, dort gegenüber den Wünschen der Kunden
gesucht und gefunden werden.
Aufgrund der bisherigen Darlegungen erweisen sich Unternehmenskultur
wie Ordensspiritualität als hoher Anspruch, den die Führung einzulösen
hat. Die Anforderungskriterien für Leitungspersonen sind in der Regel
Benedikts bzw. im Führungsleitbild der BMW AG umschrieben. Die beiden
Dokumente haben zwar nicht die selbe Autorität. Es erstaunt deshalb
nicht wenig, dass sich einzelne gleich lautende Grundsätze feststellen
lassen. So bestimmt etwa Kapitel 64,8, für den Abt sei es wichtiger,
«vorzusehen als vorzustehen» bzw. mehr fördern oder helfen
als herrschen, wie sich das «magis prodesse quam praeesse» auch
übersetzen lässt. Mit diesem Merksatz wird jedenfalls der dienende
Charakter des Amtes eines Abtes deutlich herausgestellt.
Wie in der Benediktsregel heisst es auch in den Grundsätzen der BMW-Führungskultur:
«Führen heisst dienen und Vorbild für andere sein.»
Die Berührungspunkte bei den Anforderungsprofilen erläutert Eckert
anhand der drei Stichworte Verantwortung, Fachkompetenz und Integration.
Er kommt zum Schluss, dass BMW und BBK gleichermassen an einem ausgeglichenen
Führungsstil interessiert sind. Führung bedeutet für beide
Dienst an der Zielerreichung und damit Dienst an der Institution und an
den Mitgliedern/Mitarbeitenden. Auch hier zeigt sich dies kann nicht
genug betont werden ein wesentlicher Unterschied aufgrund der verschiedenartigen
Organisationstypen. Das Kloster ist auch als Arbeitsorganisation primär
eine geistliche Gemeinschaft. Das klösterliche Leben fordert zwar vom
Mönch sowohl im spirituellen Bereich wie auch in seiner konkreten Arbeitsaufgabe
eine bestimmte Leistungsbereitschaft. Zugleich soll aber der Abt auf seine
Schwächen Rücksicht nehmen.
Eckert stellt fest, dass dieser Aspekt in den BMW-Leitbildern nirgendwo
berücksichtigt werde; vielmehr könne es zur Kündigung kommen,
wenn ein Mitarbeiter den Leistungserwartungen nicht entspricht. Wie realistisch
allerdings die Anregung ist, wonach sich die BMW-Führung in dieser
Beziehung von der benediktinischen Spiritualität inspirieren lassen
und sich um eine echte Fehlerkultur bemühen sollte, muss offen bleiben.
Privatwirtschaftliche Führungsgrundsätze haben sich am Ziel der
Unternehmung zu orientieren. Konkret heisst dies gemäss Ziffer 9 des
BMW-Führungsleitbildes, Führungspersonen hätten effiziente
Teams zu entwickeln, damit «Mitarbeiter zu ihrer höchsten Leistung
im Team geführt werden». Leistungs- und Ergebnisorientierung
sind denn auch die beiden Pole des Führungsleitbildes und stehen folgerichtig
an dessen Anfang und Ende.
Demgegenüber zielt die Benediktsregel in eine andere Richtung. Norm
und Orientierungspunkt für das menschliche und insbesondere für
das monastische Leben ist letztlich das Evangelium. Im Vorwort wie im Schlusskapitel
seiner Regel verweist Benedikt ausdrücklich auf die Schrift<9>. So verstanden wird Führung zur Nachfolge
dessen, «der uns in sein Reich gerufen hat» (Vorwort, Ziffer
21). Dieses Führungsverständnis lässt sich für Eckert
nur aus der Perspektive des christlichen Glaubens ableiten. Daraus ergibt
sich, dass Führung in der BMW AG und in der BBK auch bei gleich
lautender begrifflicher Umschreibung unterschiedliche Dimensionen
aufweisen, was in Praxis und Lehre eines kirchlichen Managements nicht unbeachtet
bleiben darf. Trotzdem gehört es zu den Vorzügen dieses Werkes,
dass erstmals ein Autor aufgrund eigener Einsicht und Erfahrung versucht,
das Grundstatut einer religiösen Gemeinschaft mit einem Unternehmensleitbild
in Beziehung zu setzen und gleichzeitig Anregungen zu geben, wie beide Institutionen
für die Erreichung ihrer Ziele voneinander lernen könnten.
1 Johannes Claudius Eckert, Dienen statt Herrschen Unternehmenskultur und Ordensspiritualität: Begegnungen Herausforderungen Anregungen, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2000.
2 Kap. 2,32. Die Zitate in dieser Besprechung sind entnommen der Benediktsregel Eine Anleitung zu christlichem Leben, vollständiger Text der Regel übersetzt und erklärt von Georg Holzherr, Abt von Einsiedeln, Benziger Verlag, Zürich, Einsiedeln, Köln 1980.
3 Jede(r) ein Sonderfall? Religion in der Schweiz, hrsg. von A. Dubach und R. J. Campiche, Zürich/Basel 1993, S. 108.
4 Mitarbeiter- und Führungsleitbild mit Erläuterungen liegen der Arbeit von Eckert als Anhang bei.
5 Vgl. dazu den Kommentar Holzherrs zu Kap. 33,4, wonach der Mönch nicht sich selber oder einen andern Menschen sucht; «die innere Erfüllung erwartet er von Gott». Eng damit zusammen hängt die Verherrlichung Gottes im Gemeinschaftsgebet, vgl. dazu Kommentar zu Kap. 16,5.
6 Vgl. Kommentar zu Kap. 33,4: «Benedikt hält konsequent am Primat des Spirituellen vor dem Materiellen fest.»
7 Vgl. Mitarbeiterleitbild, Präambel und Ziffer 6.
8 Vgl. z.B. Kap. 2,5; Holzherr übersetzt «discipulus» mit Jünger.
9 Vgl. Ziff. 21 des Vorwortes und Kap. 73,3 mit dem entsprechenden Kommentar.
Ruth Scoralick heisst die neue Professorin für Altes Testament. Seit 1. Oktober lehrt sie an der Theologischen Fakultät der Universität Luzern. Scoralick wurde 1960 in Frankfurt am Main geboren. Sie war zuletzt Privatdozentin an der Universität Münster/Westfalen. Sie hat in Frankfurt und München Theologie und Philosophie studiert sowie ein Studienjahr in Jerusalem verbracht. Bereits ihre Diplomarbeit über Psalm 99 wurde 1989 als Buch veröffentlicht. Ihre Dissertation über die Kapitel 1015 im Buch der Sprichwörter stellt einen bedeutenden Neuansatz in der Auslegung dar. Ihre Habilitationsschrift trägt den Titel «Gottes Güte und Gottes Zorn». Das Werk erschien 2002. Es behandelt das in sich spannungsvolle Bekenntnis zum gnädigen Gott im Exodusbuch und seine Beziehungen in das Zwölfprophetenbuch. Ruth Scoralick arbeitet am Projekt «Septuaginta Deutsch» mit, einer Übersetzung und Kommentierung der griechischen Fassung des Alten Testaments ins Deutsche. Gemeinsam mit ihrem Doktorvater verfasst sie derzeit einen Kommentar zum Sprichwörterbuch für die renommierte Reihe «Herders Theologischer Kommentar». Von 2004 an wird Scoralick Herausgeberin der in Fachkreisen hoch geschätzten «Biblischen Zeitschrift».