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9/2000 |
INHALT | |
Pastoral |
Seelsorge ein Fass ohne Boden?» Die Frage wird meist mit
«Ja» beantwortet. Muss das so sein? Fässer ohne Boden erfüllen
ihre Funktion nicht. Sie können keinem Inhalt Form geben, geschweige
denn guten und ergiebigen Halt bieten. Wenn Seelsorge ein inhaltsleeres,
ungeformtes, haltloses Gefäss darstellt ist sie da gut beraten?
An nicht wenigen Orten der gegenwärtigen Kirchenlandschaft herrscht
Ratlosigkeit, schwelen Konflikte, schleicht sich Resignation ein. Eine Pfarrei
oder Kirchgemeinde kommt nicht mehr weiter, Seelsorger wissen nicht mehr,
wie und wo sich helfen. Diese Seite der Situation: dass Vieles ohne Boden
scheint, ins «Chaotische» abgleitet, keine «beseelte»
Ordnung erkennen lässt dies kann die spezifische Seelsorgeresignation
fördern. Der Preis dafür ist hoch. Nicht zuletzt wird er durch
erhöhten Mangel an Seelsorgepersonal bezahlt.
Ein jüngeres Beispiel, wie in die Organisation «Kirche»
Orientierung gebracht werden will, ist das Projekt «Pastoraler Orientierungsrahmen»
der römisch-katholischen Landeskirche des Kantons Luzern, dem entsprechenden
Regionaldekanat und der Berater-Organisation SPI.<1>
Die katholische Synode und ihr Parlament sowie die Amtskirche verbinden
sich dabei in einem Prozess, welcher eine gemeinsame Strategie im gesamten
Seelsorgebereich der Bistumsregion Luzern anstrebt. Eine positive strategische
Orientierung ist in Gang gekommen. Offen bleibt bei diesem Beispiel, inwiefern
die operationelle Umsetzung des Orientierungsrahmens in Gang kommt und eine
entsprechende Breitenwirkung erreicht.
Zwei der im Luzerner Pastoralen Orientierungsrahmen georteten acht Problemfelder
berühren unmittelbar die von mir hier angesprochenen Fragen. Denn:
um den gegenseitigen «Umgang innerhalb der Kirche» (1. Problemfeld)
zu verbessern und die «Ziele und Strukturen der Seelsorge» (2.
Problemfeld) wirkungsorientierter an die Hand zu nehmen, ist es unabdingbar,
planmässig in die Schulung von Leitungsverantwortlichen zu investieren.
Das heisst konkret, dass sowohl die Vorbereitung von Seelsorgekräften
auf eine leitende Tätigkeit wie auch die Fortbildung von Leitungspersonen
aus Kirchgemeinden zu verstärken ist. In drei Schritten soll hier davon
gehandelt werden:
Eine Umfrage unter Meinungsträgern im Frühjahr 1998 ergab bei den Angefragten ein hohes Interesse an der Thematik und den klaren Hinweis, ein mögliches Projekt angepasst auf die zwei Zielgruppen von Leitungsverantwortlichen in Seelsorge und Verwaltung auszurichten. Bestehende Angebote seien einzubeziehen. Hier stellt sich die Frage, inwiefern das «Leiten und Führen» durch die angebotenen Kurse überprüfbar und intensiv genug gefördert wird. Ebenso gälte es bei der Berufseinführung neuer Seelsorgerinnen und Seelsorger wie auch neugewählter Behördemitglieder anzusetzen und eine nachhaltige Wirkung aufzubauen. Periodisch wären zudem auch die Fortbildungsangebote von Bistümern in Pflicht zu nehmen.
Pfarreien und Kirchen werden als Erfahrungsräume religiösen
und gesellschaftlichen Lebens unterschiedlich wahrgenommen. In Kirchengebäuden
werden nicht nur Gottesdienste gefeiert Kirchen sind auch Räume
für Kulturelles und Soziales. In diesem Sinne sind sie je eigene Organisationsgrössen
am jeweiligen Ort. Zudem stellen sich diese Organisationen («Kirchen»)
im gegenwärtigen soziopolitischen Kontext der Schweizer Kantone als
Pfarreien, Kirchgemeinden und Landeskirchen dar. Sie basieren auf ihrem
je eigenen Glaubensverständnis, sei es als katholische oder als aus
der Reformation herausgewachsene Kirche. «Kirchen» versammeln
Menschen, die ihrem christlichen Glauben Ausdruck und Wirkung geben wollen.
Menschen in der Organisationsgrösse «Kirchen» gehören
unterschiedlichen Denkrichtungen und Spiritualitäten an. Sie bekennen
sich zur geschwisterlichen Hoffnungsgemeinschaft im Geist des Jesus von
Nazareth und zielen dies auch organisatorisch und in operationellen Belangen
an.
Wenn im Folgenden von «Kirchen» die Rede ist, eignet zudem diesen
christlichen Kirchen der theologische Charakter, Zeichen und Werkzeug zu
werden für die Gegenwart Gottes im vielfältigen Kontext der individuellen,
sozialen und kulturellen Lebenswelten. Eine konstruktive Einstellung für
gegenseitige innerchristliche Ökumene wie auch interreligiöse
Dialogbereitschaft wird hier ebenfalls vorausgesetzt.
Wo sich die verschiedenen Kräfte in der Pastoral neu orientieren,
nehmen sie Beratung in Anspruch. Sie setzen Ziele neu. Sie «resignieren»
in einem übertragenen Sinne: sie setzen ihre «Zeichen»
neu, stellen gewissermassen «die Möbel» um und lassen sich
nicht in Sackgassen treiben. Auch kirchliche Organismen wagen einen Neuanfang.
Öfters geschieht dies in Zusammenarbeit mit zugezogenen Gemeindeberatern
oder Supervisorinnen.
Mit der Methode der Gemeindeberatung hat sich vor allem die Begleitung von
Pfarrei- bzw. Gemeindeseelsorgern, Equipen und Teams etabliert. Daraus ziehen
Pfarreien und Kirchgemeinden Profit. Die Zusammenarbeit des Personals untereinander
kann dadurch an Qualität und Profil gewinnen. Auch Kirchenräte
bzw. Kirchenpflegen stellen sich dieser Herausforderung, um den heutigen
Erfordernissen zu genügen. Nun scheint der Bedarf an Ausbildung und
Schulung im Bereich von Führungs- und Management-Aufgaben einer Pfarrei
bzw. einer Kirchgemeinde in jüngerer Zeit zu steigen. Dies zeigen Buchtitel
wie «Gemeinde leiten aber wie?», «Pfarr-Management.
Gewinn für die Seelsorge» und andere.<2>
Mehr als bisher erkannt, stellt sich meines Erachtens auch der Bedarf nach
Schulung auf der Ebene praktischer Notwendigkeiten: in Administration, Personalführung
und -förderung, Konzeptentwicklung, Zielorientierung und Projekt-Management.
Mehr als zugestanden wird, lebt die praktische Seelsorgearbeit «von
der Hand» in den Mund.
Ein planmässiges und zielorientiertes Führen auf den verschiedenen
Ebenen kirchlicher Organisationen ist eher ungewöhnlich. Geschwächt
durch vielerlei Richtungskämpfe, Polarisierungen, Überforderungen
oder verbreitete Lethargie wird nicht erkennbar, wer sich auf Notwendigkeiten
wie die hier nachfolgend beschriebenen einlässt.
Zur inneren (Ver-)Stärkung des alltäglichen Seelsorgetuns nachweislich
notwendig sind auch die folgenden Dinge:
Teamentwicklung und Führung in gemeinsamer Verantwortung: Auch in einer
kirchlichen Organisation kann von «Führungsverantwortung»
nur dort gesprochen werden, wo sie nachvollziehbar motivierend wirkt
das heisst aufgaben- und wirkungsorientiert geschieht. Dass dabei dem Konzept
der Teamleitung eher entsprochen werden will, als dem geschichtlich gewachsenen
Modell der «Führung durch autoritäre Vorgaben», zeigt
die Team-Checkliste «Transparenz schaffen!» einer Arbeitsgruppe
der Dekanenkonferenz im Bistum Basel.<3>
Damit zusammenhängend werden Lernschritte wichtig, die sich dem systematischen
Training im «Ziele errichten», «Ziele setzen», «Besprechungen
vorbereiten» und anderen Führungsaufgaben (Mitarbeitergespräche
usw.) widmen.
Zielgerichtetes und effizientes Arbeiten: auf der Ebene von Sekretariat
und Finanzverwaltung bis zur Ebene der Personalplanung und Koordination
von Projekten in einer Dekanatsregion. Durch entsprechende Leitung und Führung
soll ein qualifiziertes Arbeiten ermöglicht werden.
Differenzierung von Aufgaben, Rollen und Personen: eine ungesunde Fixierung
auf Personen allein (Ordinierte und Nicht-Ordinierte, Ehrenamtliche und
demokratisch Gewählte) verhindert ein aufgabenorientiertes Zusammenwirken
und die entsprechende Personalförderung. Hier stellen sich Fragen wie:
Kennen alle ihre je eigene Primäraufgabe? Erfahren die Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen
genügend Zufriedenheit? Sind ihnen klare Rollen zugewiesen? Ebenso
wichtig erscheint die Erkenntnis: Wer sich selber führt, wird kräftiger
und verpufft weniger Energien. Das sogenannte «Self-Management in
Rollen»<4> wird wohl auch für
Kirchenorganisationen in naher Zukunft überlebensnotwendig. Damit wird
besonders die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit sowie die Konzentration
der Fähigkeiten einer Person auf die zu übernehmende Rolle in
Seelsorge oder Verwaltung angezielt. Je mit dem Ziel, den eigentlichen Aufgaben
nachzukommen. Darum die Frage: Welche Massnahmen sind auf der Ebene der
Persönlichkeitsbildung der einzelnen Mitwirkenden in Seelsorge und
Verwaltung zu treffen? Nicht nur in technisch-administrativen Belangen,
vielmehr auch auf der Einstellungsebene und bezogen auf die spirituellen
Quellen.<5>
Erstellen von Arbeitsinstrumenten: Das Beispiel einer Konzeptentwicklung
in einer polarisierten Pfarrei zeigt, dass das Erstellen eines Arbeitsinstrumentes
neue Energien freisetzen kann, die die Menschen wieder neue Perspektiven
erkennen lässt. Was tun Seelsorgeteams und Verwaltungsorgane, um sich
auf eine gemeinsame Sprache einzulassen? Werden durch die Erarbeitung von
Instrumenten in der Allgemein-Seelsorge und ihren Teilbereichen Schritte
ermöglicht, die die Mitarbeit aller bereitwilligen Kräfte fördert
und sie kontinuierlich weiterbringt?
In einer Pfarrei sind Menschen unterwegs und bilden ein System. Warum
dies theologisch und bibelpastoral so betrachtet werden kann, ist in wenigen
Sätzen aus dem Buch «Frisches Brot Seelsorge, die schmeckt»
von Reinhold Bärenz<6> ausgesagt:
«Christ sein ist, dass man miteinander isst. Im Miteinander-Essen
ist unsere Kirche als Ðoffenes Systemð erkennbar. Es macht sichtbar,
dass sie keine Gemeinschaft von ÐAbgesondertenð ist, sondern eine
Gemeinschaft, die für andere da ist.»
In einer Gesellschaft, in der verschiedene Milieus untereinander kommunizieren,
kann auch eine Pfarrei als ein bewegtes «Durchgangs-System»
betrachtet werden. Im einfachen Bild zeigt sich ein Mensch, der in eine
spezifisch umrissene Umgebung eintritt, sich hindurch bewegt und weiterschreitet.
Die Umgebung «Pfarrei» gleicht einem Durchgangssystem. Darum
kann formuliert werden: In einer Pfarrei sind Menschen unterwegs mit Füssen,
Händen und Köpfen. In diesem ihrem System treten Menschen in Zusammenarbeit.
Nach ersten Schritten in diesem Zusammenwirken kann die Erkenntnis bei den
einzelnen wachsen: «Menschen wie ich möchten in diesem System
Glauben, Hoffnung und Liebe leben.» Die etwas ungewohnte Betrachtung
der Pfarrei als «System» gilt es nun näher zu erläutern.
Ein «System» zusammenarbeitender Menschen beinhaltet: Menschen, Ziele, Aufgaben und Organisationsstrukturen. In dieser Einheit geschieht die Kommunikation nach bestimmten Regeln, gefüllt von jüngeren oder älteren Traditionen, behaftet auch von Tabus. Im «System» selber wird Macht und Hierarchie erkennbar und wird eine oder mehrere Politiken («Meinungslinien») vertreten. Eine ganze Palette von Spielregeln wird erkennbar: zum Beispiel der Führungsstil (autoritär oder partizipativ) die Art, Entscheidungen zu fällen (allein, zu zweit oder in grösseren Gremien) die Information über die eigene Tätigkeit (offen, weitgestreut oder zurückhaltend an einen kleinen Kreis) die Zuweisung von Aufgaben an Fachleute oder Projektgruppen die Art der Kleidung (formell oder locker) die Anrede (strikt mit Sie oder rasch per Du) Kontakt und Zusammenarbeit in der Hierarchie (Überspringen von Stufen oder Einhalten des Dienstweges) das Arbeiten mit offenen oder geschlossenen Türen die Akzeptanz von Rauchern oder die Rücksichtnahme auf Nichtraucherinnen der Einbezug der Familienangehörigen.
Will ein solches «System», in dem Zusammenarbeit geschieht, überhaupt bestehen, ist es praktisch darauf angewiesen, nach vorne offen zu sein. In einer Pfarrei nun orientieren sich mitwirkende Kräfte das sind Personen an Zielen und Aufgaben. Eine jede mitwirkende Kraft stellt sich als Individuum in den Dienst einer Aufgabe, die sie zielgerichtet erfüllt, um beizutragen, dass zum Beispiel die Informationen im Pfarreiblatt zu den Menschen kommen. Eine der nicht unwichtigen Aufgaben darin ist es zum Beispiel, die Adressen von Pfarreiblatt-Abonnenten zu korrigieren und zu mutieren. Der Vorgesetzte in einem «Pfarreibetrieb» wird anzielen, dass eine jede mitwirkende Kraft zufriedenstellend ihrer Aufgabe nachkommt und schliesslich dadurch auch selber Freude an einer ausgeführten Aufgabe bekommt.
Gestützt auf langjährige Erfahrungen des Arbeitskreises «Menschen
und Organisationen» kann folgende praktische Theorie überzeugen.
Sie bewährt sich in der Situation nicht zuletzt auch von Pfarreien,
die durch hohe Spannungszustände gehen mussten. Judy Ritter, eine in
Kronberg/Deutschland lebende Institutionsberaterin, Supervisorin und Pädagogin
spricht vom «Self-Management in Rollen als systemischem Konzept».
Dahinter steht eine Konzeption, die bereits Ende der 50er Jahre am Tavistock
Institute of Human Relations in London entwickelt wurde und inzwischen in
ähnlicher Form in den USA, Australien, Frankreich, Dänemark, Schweden,
Norwegen, Israel und Indien in intensiven Wochen-Seminaren durchgeführt
wurde. Seit 1980 wird dieses Seminar, das als Organisationslaboratorium
bezeichnet werden kann, regelmässig in Deutschland angeboten. Die Methode
stützt sich auf die «Open System Theorie»<7>
und ist verknüpft mit psychoanalytischen Erkenntnissen. Im Kern geht
es darum, zu erkennen, dass Systeme, Organisationen, Betriebe nur überleben
können, wenn sie nach aussen offen sind. Jede Gruppe, jedes Unternehmen
ist nur als offenes System überlebensfähig.
Betrachten wir Individuen und Gruppen, die einen Betrieb personell und in
ihren mehr oder weniger intensiven Beziehungen ausmachen, bilden sie dann
ein offenes System, wenn sie durch Selfmanagement ihren Aufgaben nachkommen.
Dazu können diese Menschen grundsätzlich fähig sein bzw.
befähigt werden. Es ist nun von hoher Bedeutung, zu erkennen, dass
es nicht darum geht, Menschen zu managen. Nicht Menschen sind zu managen,
sondern Aufgaben.
Seelsorge orientiert sich in ihren klassischen Beziehungen auf Aufgaben,
die intensiv mit Menschen zu tun haben. Das gilt für die Liturgie und
die Verkündigungstätigkeit in der Gemeindekatechese ebenso wie
für die Diakonie und die gemeinschaftsbildenden Massnahmen. Jede Aufgabe
in der Seelsorge am Ort und in einer Region ist genauer zu definieren. Was
brauchen wir in der Seelsorge für Ressourcen? Neben Personen, sind
es Sachen, Geld, Gebäude usw. ... Welche Grenzen sind zu berücksichtigen?
Nicht alles kann getan werden, wenn zum Beispiel das Geld fehlt. Dabei lohnt
es sich, in Bezug auf die Aufgaben zurückhaltend zu sein mit Worten
wie «Dienst» und «Hingabe», rät Prof. Reinhold
Bärenz.
Weil Menschen immer wieder ihre innere Welt, Einstellungen und Emotionen
mobilisieren, haben zusammenwirkende Arbeitsgruppen immer auch emotionalen
Anforderungen zu genügen. Arbeitsgruppen, die nicht genügend emotionale
Ressourcen mitmobilisieren, wirken nicht an der Aufgabe. Es sind die einzelnen
Individuen, die emotionale Quellen (Ressourcen) zur Verfügung stellen.
Tun sie dies in den durch sie selber ausgeführten Aufgaben, machen
sie die grundlegende Weiterentwicklung des Ganzen möglich; dadurch
kann im «Gesamtsystem» die Qualität in der Glaubensgemeinschaft
verschiedener Generationsgruppen langsam wachsen. Mehr und mehr bewegt sich
das Ganze in den Prozess von Geben und Nehmen hinein.
Eine Aufgabenstellung, die möglichst nahe beim Individuum ansetzt und
von ihm her definiert wird, kann Angst auslösen: beim Individuum selber,
welches wenig gewohnt ist, selbständig und eigenverantwortlich zu handeln;
jedoch auch bei den Führungsverantwortlichen. Dies kann ebenso zu einer
Ressource werden. Die Angst vor dem Risiko des gegenseitigen sich Loslassens
(= Delegieren!), wodurch erst der Einsatz für eine Aufgabe möglich
wird, ist bewusst anzugehen und mit ihr umzugehen. «Es ist eine der
schwierigeren Führungsaufgaben, mit der Angst umzugehen» (Judy
Ritter). Konkret heisst dies: Es sind im Betrieb klar Grenzen zu ziehen,
um tatsächlich der Ausführung von Aufgaben das höchste Augenmerk
zu schenken. Das gleicht immer wieder einem Balance-Akt, denn im Kontrast
zur Ausrichtung auf die Aufgaben (wie z.B. Vorbereitung der nächsten
Religionsstunde oder der Pfarreiratssitzung) steht die Person.
Die Person tritt auf als Ich, mit ihrem eigenen Selbstbewusstsein. Wie sie
sich gibt, so führt sie sich auf. Jede Person hat ihre innere Welt.
Das ist all das, was ich mir seit der Kindheit angeeignet habe. Ein ganzes
Repertoire von Verhaltensweisen, gegenüber Sachlagen, Situationen,
gegenüber Autoritäten usw. Jeder Person ist ebenso ihr eigenes
Unbewusstes mitgegeben. Von aussen kommen Anregungen Fragen, Bilder,
Aufträge usw. nach innen. Es wird dann für die Person zur
Frage: wie durchlässig sind die Grenzen, die der Institution gesetzt
sind? Was ist jetzt wichtig für die Erfüllung der Aufgabe?
Das Ich ordnet das ein, was kommt, und nimmt es mit in die inneren Ereignisse,
sein Erleben und Reagieren. Und das Ich stellt sich der Frage: Was ist in
dieser Situation und Aufgabe angemessen? Das Ich mobilisiert die angemessenen
Fähigkeiten und Gefühle für seine Rolle, die es beispielsweise
für die Leitung eines Gottesdienstes braucht. Innerhalb der äusseren
Grenze der Ich-Führungs-Schicht wird gelenkt und innen emotional verarbeitet.
Menschen sind Individuen mit vielerlei Aufgaben. Jedes Individuum ist als
Multi-Aufgabensystem zu erkennen. Alle Aufgaben tangieren die einzelne Person
ähnlich. Je nachdem reagiert sie mehr aus dem Inneren, manisch oder
mobilisiert die angemessenen Fähigkeiten und Gefühle für
eine spezielle Rolle, zum Beispiel die Redaktion des alle zwei Wochen erscheinenden
Pfarreiblattes. Diese Rolle ist der Aufgabe angemessen «auszufüllen»,
um regelmässig dem Schaffen von Öffentlichkeit als zentralem Element
der Pfarreiführung nachzukommen. Dafür setzen Personen ihre Fähigkeiten
und Gefühle ein. Sie werden auch von Führungsverantwortlichen
darin gefordert. Zusammengefasst: Im Verhältnis einer Person zur Institution
oder Organisation gilt es zunächst die Aufgaben genauer zu umschreiben.
Die daraus wachsenden Rollen übernehmen dann geeignete Personen.
Bei der Führung einer ganzen Personengruppe wird es wichtig, die
Mechanismen und Grundannahmen, die in der Gruppe spielen, zu erkennen. Dies
lässt sich mit einiger intensiver Übung tun. Es kann jedoch nicht
einfach antrainiert werden, wenn eine Führungskraft nicht dem Satz
nachlebt: «Man muss Menschen mögen!» Denn: kann dies ein
Führungsverantwortlicher nicht, fehlt ihm dazu in der Seelsorge die
notwendige Befähigung, zu der auch der Zugang zu spirituellen Quellen
zählt, wird er nicht angemessen auf Situationen eingehen können.
Es hilft dann zu erfahren, dass man nie ausgelernt hat und dass lernende
Organisationen gegenwärtig mehr Chancen haben als andere Organisationen.<8>
In einer Arbeitsgruppe öffnen sich einzelne Individuen zum Zusammenwirken.
Aufgrund der Forschungen von W. R. Bion<9>
kann erkannt werden, von welchen Grundannahmen Menschen in diesem Zusammenwirken
mit hoher Wahrscheinlichkeit ausgehen. Die einen wirken mit, da sie klar
zu erkennen geben: «Wir sind voneinander abhängig.» Oder
schon nur: «Ich bin abhängig von diesem Vorgesetzten!»
Andere kämpfen oder flüchten. Wieder andere bilden Paare und hecken
mit ihrem jeweiligen Partner Neues aus. Im Blick auf die Zusammenarbeit
in Gruppen lässt sich als Faustregel zusammenfassen: Je stärker
der Bezug zur inneren Welt in den Rollenträgerinnen und -trägern
ist, desto stärker ist die «Gruppenleistung» (das Gruppenleben),
desto mehr also wird die Aufgabe erfüllt werden können.
Die bereits erwähnte Checkliste «Transparenz schaffen!» (vgl. Fussnote 3) diente einem Seelsorgeteam, sich neu auf seine Aufgaben einzustellen. Auf dem Weg dazu war eine gründliche Revision der Einstellungen in der Arbeitsgruppe nötig. Zudem war das Umfeld schwierig. Das Team sah sich einer polarisierten Gemeinde und sich gegenseitig verletzenden Menschengruppen gegenüber. Die Seelsorger konnten ihrem Auftrag, die Situation zu beruhigen, nicht zuletzt darum gut erfüllen, weil sie ihre Zusammenarbeit stark strukturierten. Die Kommunikation nach innen entwickelte sich stark integrativ und es gelang, situativ und partizipativ zu führen. Dass das Zusammenwirken nicht ohne Auseinandersetzungen auskam, spricht mehr für die Gruppenenergie als für das Verdrängen von Konflikten.
In der seit den 70-er Jahren angestrebten Pastoralarbeit kommt das Wort «zielorientiert» in immer wieder neuen Wiederholungen vor. Entsprechende Passagen aus dem Arbeitsbericht Nr. 21 des SPI in St. Gallen (vgl. Fussnote 1) lesen sich heute noch als gute Impulse. Aufgrund neuer Rahmenbedingungen sind die Herausforderungen für die «Kirchen» radikaler geworden. Im Gespräch mit engagierten Freiwilligen und Ehrenamtlichen in Pfarreien kann eine genaue Arbeitsumschreibung motivierend wirken. Vorgängig sucht die Leitungsgruppe der Seelsorger ein globales Arbeitsinstrument zu erstellen.<10> In der Folge kann beispielsweise mit einer zu schaffenden Gruppe «Besuchsdienst» die allgemeine Zielsetzung besprochen und die präziseren Teilziele umschrieben werden.
Es gilt in der Seelsorge das Bewusstsein für strukturiertes Arbeiten
in Eigenverantwortung und Zusammenwirken zu schaffen. Aufgaben und Ziele
stehen in enger Beziehung. Ebenso ist die Ausrichtung auf Aufgaben erst
dann optimal möglich, wenn Personen ihre Gaben und Fähigkeiten
zur Verfügung stellen und einsetzen.
Die Aufgabe jeder einzelnen Person steht im Zentrum. Zur Erfüllung
der Aufgabe übernehmen Personen eine Rolle. Wenn ich mich als Person
nicht zufrieden fühle, habe ich zuerst den Kontakt mit mir selber zu
finden und sorge in Eigenverantwortung dafür, dass ich selbst «geniessbar»
bin und meiner inneren Welt Stärkung schenke. Wenn das jedem gelingt,
wird auch die Leistung aller das Zusammenwirken in der Situation
optimal und zufriedenstellend sein. Und das System wird nach vorne offen
und bewegt bleiben. Vermutlich auch glaubwürdiger und Hoffnung ausstrahlend.
Leitungsverantwortliche haben diesen Prozess zu unterstützen.
Der promovierte Theologe Stephan Schmid-Keiser wirkte seit 1975 in der Deutschschweiz in verschiedenen kirchlichen Aufgaben: Pfarreiseelsorge, Kirchenmusik, Geschäftsleitung der sprachregionalen Missionskonferenz DRL, Verbandsleitung des Kolpingwerkes. Gegenwärtig ist er tätig in der Pfarreiseelsorge, der liturgischen Fortbildung und Förderung der Leitungsausbildung für Kirchenberufe.
* Dieser Beitrag ist die überarbeitete Fassung eines Gastvortrages vom 7. Januar 1999 bei Prof. Dr. Reinhold Bärenz, Lehrstuhlinhaber für praktische Theologie an der Theologischen Fakultät der Universitären Hochschule Luzern. Einen weiteren Gastvortrag zur Thematik «Führen und Leiten im Pfarreibetrieb» hielt der Autor am 20. April 1999 an gleicher Stelle im Fachbereich Kirchenrecht in Zusammenarbeit mit Prof. Dr. Adrian Loretan.
1 Pastoraler Orientierungsrahmen (POL). Grundlagentext. Für eine dialogfähige, zeitoffene, lebensdienliche und innovative Kirche. Hrsg. vom Schweizerischen Pastoralsoziologischen Institut (SPI), St. Gallen April 1998. Vgl. zur gesamten Thematik und aus demselben Institut: Zielorientierte Seelsorge. Ziele und Wege für die Pastorale Arbeit in Pfarrei und Region. Arbeitsberich Nr. 21. September 1, St.Gallen.
2 Ernst-Georg Gäde, Claudia Mennen: Gemeinde leiten aber wie? Werkbuch für Pfarrgemeinderäte und Kirchenvorstände, Grünewald, Mainz 1995. Peter Eisele: Pfarr-Management. Gewinn für die Seelsorge, Herder, Freiburg i.Br. 1995. Pius Bischofberger, Dr. rer. publ.: Kirche wie ein Unternehmen führen?, in: SKZ 167 (1999) 6668 zeigt, dass die Luzerner Ausbildungsstätte mutig erste Schritte zur Grundlagenarbeit in Gang bringt.
3 Die Auflistung trägt den Titel: «TEAM in unserer Pfarrei in unserem Pfarreien-Verband. Eine Checkliste mit Zielformulierungen und Aufgaben unter dem Motto Transparenz schaffen!» Eine erste Vorbemerkung erläutert: «Im kirchlichen Raum verwenden wir den Begriff ÐTeamð für eine Arbeitsgruppe, in der Leute mit verschiedenen Rollen und Verantwortlichkeiten zusammenarbeiten. Gerade deshalb ist Klärung so wichtig.»
4 Vgl. Judy Ritter: Weibliche Autorität im beruflichen Kontext. Wege zum Menschen 46 (1994) 485489, Vandenhoeck & Ruprecht, Göttingen.
5 Vgl. auch den Neujahrswunsch der Bischöfe der deutschsprachigen Schweiz. Bischof Kurt Koch: Gott lässt wachsen, in: SKZ 167 (1999) 1f.
6 Reinhold Bärenz: Frisches Brot. Seelsorge, die schmeckt, Herder, Freiburg i.Br. 1998, S. 99
7 Mit Nachdruck sei hier auf das Angebot von MundO hingewiesen: «Arbeitskreis zur Förderung des Lernens von Menschen und Organisationen MundO e.V.». und dessen nachhaltig wirkendes Seminar: «Lern- und Veränderungsprozesse in Organisationen. Eine temporäre Lernorganisation zum Studium aufgabenorientierter Rollengestaltung und Führung im dynamischen Umfeld.» Für Informationen: Geschäftsführerin Dr. Sigried Caspar, Danziger Strasse 40, D-72072 Tübingen, Telefon 070-71760544, Fax 070-71760549. Zum Tavistock-Modell vgl. A. Ricciardi: Das Tavistock-Modell des Human Relations Trainings, in: P. Kutter (Hrsg.): Gruppendynamik der Gegenwart. Darmstadt 1981, S. 376392.
8 Lernende Organisationen kennen dabei einen bewussten Umgang mit ihren eigenen Lebenszyklen.
9 Vgl. dazu: W. R. Bion: Erfahrungen in Gruppen und andere Schriften, Klett-Cotta, Stuttgart 1971. Darauf aufbauend Ross. A. Lazar: Einige Hauptaspekte von W. R. Bions Modell der Gruppe und ihre Anwendung in der Supervision und Beratung sozialer Institutionen, in: Supervision in der psychoanalytischen Sozialarbeit. Verein für Psychoanalytische Sozialarbeit, (Hrsg.) edition diskord, Tübingen, 1994, S. 86120. Und ders.: Bions Modell «Container-Contained» als eine psychoanalytische Leitidee der Supervision, in: Pühl, H. (Hrsg.): Handbuch der Supervision 2, Volker Spiess, Berlin, 1994, S. 380402.
10 Vgl. das beim Autor erhältliche und im Team erarbeitete «Arbeitsinstrument für die künftige Seelsorgetätigkeit im Seelsorge-Verband Hitzkirch-Müswangen» vom November 1997.