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5/1999 |
INHALT | |
Pastoral |
Der folgende Beitrag berichtet von interdisziplinären Erfahrungen
und will Seelsorgerinnen und Seelsorger ermutigen, über die Grenzen
des eigenen Gartens hinauszuschauen.
Im letzten Frühjahr erhielt ich die Anfrage betreffend Mitwirkung an
einem Dekanatsfortbildungskurs des Bistums Basel. Thema: «Gnadenlos
leisten? Gottes Gnade geht der Leistung des Menschen vor.» Die Antwort
fiel mir nicht leicht. Bereits die Fragestellung bereitete mir einige Mühe.
Im Kurskonzept war auch von «zerstörerischem Leistungsdenken»
die Rede; die Botschaft vom Reich Gottes stehe «in einem deutlichen
Kontrast zu den Gesetzmässigkeiten der Leistungsgesellschaft».
Gilt Leistung im kirchlichen Dienst als Reizwort? Wie werden die Reaktionen
der Kursteilnehmer/-innen auf Begriffe wie Management und kirchliches Marketing,
auf Effizienz und Effektivität ausfallen?
Ich nahm die Herausforderung an. Die Überraschung war gross: von Skepsis
war wenig, von Widerstand nichts zu spüren. Bei den Rollenspielen zur
Einführung in die Thematik kam sogar der Humor auf die Rechnung. Damit
war das Eis gebrochen und der Weg frei für einen konstruktiven Austausch
über ausgewählte Fragen zum kirchlichen Management.
Seit einigen Jahren mehren sich die Stimmen aus dem kirchlichen Dienst
zu aktuellen Führungsproblemen. In der SKZ 3/1998 werden auf Seite
40f. unter dem Titel «Vom Verwalten zum Management in der Kirche»
die Beratungskommissionen der Bischofskonferenz unter die Lupe genommen.
Die Selbstbeurteilung der befragten Kommissionsmitglieder ergab, dass einerseits
grosse Unterschiede bestehen und dass anderseits «vieles mangelhaft»
sei. In ihrer Lizentiatsarbeit über «Die Frau in den apostolisch-tätigen
Ordensgemeinschaften» (Universitätsverlag, Freiburg Schweiz 1993)
betont Sr. Zoe Maria Isenring die mangelhafte Vorbereitung und Ausbildung
von Führungskräften. Kirchlichen Institutionen werde ganz allgemein
nachgesagt, «dass sie für ihre Betriebsführung die Erkenntnisse
des modernen Managements zu wenig zunutze machten. Im Sinne der Effizienzsteigerung
und eines guten Klimas sollten auch in Klöstern vermehrte Anstrengungen
gemacht werden zur Aus- und Weiterbildung von Leitungskräften»
(Seite 120f.). Der Luzerner Bibelwissenschafter Walter Kirchschläger
bezeichnet namentlich die personelle Situation als bedrohlich. Kein Konzern
könne sich «dieses Personalmanagement oder auch diese Methoden
der Personalrekrutierung leisten» (Luzerner Zeitung vom 28. Juni 1996).
Für den Luzerner Regionaldekan Max Hofer steht fest, dass die Kirche
zwar ausserordentlich gute Angebote habe, «aber niemand kommt, weil
wir nicht von den Bedürfnissen der Leute ausgehen» (Luzerner
Zeitung vom 11. Januar 1997). Damit spricht er einen kritischen Punkt des
kirchlichen Managements an. Vor noch nicht allzu langer Zeit verfügte
die Kirche gewissermassen über ein Monopol in der Glaubensverkündigung.
Inzwischen hat sich ein religiöser Markt entwickelt; das Leistungsangebot
passt sich der zusehends vielfältigeren Nachfrage an. Schliesslich
gibt Pfarrer Jakob Fuchs vom Seelsorgeverband Rebstein-Marbach-Lüchingen
anlässlich seiner Demission auf Ende 1998 der Sorge über die Immobilität
der Kirche Ausdruck. Aber auch bei einer Anzahl anderer Probleme «sehe
ich von der Kirchenleitung her nicht die geringste Bereitschaft, sie anzugehen,
obwohl sie die Möglichkeit hätte». Eine grössere Bereitschaft
zu innovativem Denken tue not (Rheintaler vom 29. August 1998).
Die wenigen Zitate aus der Theologenzunft bringen ein aktuelles Anliegen
zum Ausdruck. Sie sind sich bewusst, dass die Anwendung betriebswirtschaftlicher
Erkenntnisse und Methoden eine den Verkündigungsauftrag unterstützende
Funktion hat und dass zwischen Theologie und Betriebsführung nur scheinbar
ein Widerspruch besteht.
Der Ruf nach Reformen im Blick auf eine wirksame und zeitgemässe
Erfüllung kirchlicher Aufgaben ist auch ausserhalb der Schweiz zu vernehmen.
In der englischen Wochenzeitschrift «The Tablet» vom 23. November
1996 merkte Paul Zulehner kritisch an, die katholische Kirche bedürfe
weltweit der Reform. Allerdings kann man sich des Eindrucks gelegentlich
nicht erwehren, dass das Echo um so leiser ist, je stärker der Ruf
ertönt. Ein Beispiel aus neuester Zeit mag dies verdeutlichen (vgl.
dazu Herder-Korrespondenz 5/1997, Seite 231ff.). Im März 1997 wurde
in der Erzdiözese München-Freising eine Strukturuntersuchung vorgelegt,
die auf einen Auftrag des «Pastoralen Forums» dieses Bistums
zurückgeht. Das Anliegen dieser Analyse bestand darin, Vorschläge
für wirkungsvolle Lösungen zu erarbeiten. Der Leitgedanke sollte
dabei sein so der Generalvikar im Vorwort der Expertise , alles
zu fördern, was der Wirksamkeit der kirchlichen Strukturen und damit
der Motivation aller in den Seelsorgeberufen tätigen Frauen und Männer
dienen könne. Ob die Reaktion des Erzbischofs, Kardinal Friedrich Wetter,
zur Erreichung dieses Zieles beitrug, mag mit Fug und Recht bezweifelt werden.
Wenige Tage nach der Veröffentlichung der Studie betonte er in einer
Predigt, kirchlicherseits brauche man «keine Leitbilder für unser
Tun zu erfinden. Jesus Christus ist uns als Leitbild vorgegeben.»
Nach Ansicht des Kommentators der Herder-Korrespondenz zeigt diese Äusserung,
wie sehr man in kirchlichen Kreisen noch am Anfang stehe beim Umgang mit
solchen Untersuchungen. Zu begrüssen sei immerhin die Bereitschaft,
sich einer Problemlage zu stellen; dabei sei nicht zu übersehen, dass
die in der eigenen Diözese zutage geförderten Probleme auch in
andern Bistümern anzutreffen seien.
Widerstand gegen Reformen erhebt sich übrigens nicht nur in der Kirche.
Der emeritierte Basler Staatsrechtler Kurt Eichenberger weiss wovon er spricht,
wenn er einen Beitrag im Schweizerischen Zentralblatt für Staats- und
Gemeindeverwaltung, Heft 6/1995, wie folgt überschreibt: «Der
ständige Ruf nach Staatsreformen und der Unwille, sie vorzunehmen».
Als erfahrener Berater auf Bundes- und Kantonsebene ortet er einen starken
Hang zur Passivität, wenn es an die wirksame Realisation gehen sollte.
Vor einigen Wochen besuchte ich mit einer Reisegruppe «auf den
Spuren der Hildegard von Bingen» auch das Kloster Eberbach. Hier gründeten
die Zisterzienser 1136 eine Niederlassung. Abt Bernhard von Clairvaux liess
diese Anlage mit Mönchen vom Burgund aus besiedeln. Dem Kunstführer
dieses ehemaligen Klosters die Aufhebung erfolgte 1803 kann
entnommen werden, dass «die Glaubenskraft und das Organisationstalent»
des heiligen Bernhard der aus dem Benediktinerorden hervorgegangenen mönchischen
Reformbewegung im ganzen Abendland ungeheuren Widerhall verschaffte. Dieses
Beispiel macht deutlich, dass sich Spiritualität und Management nicht
ausschliessen, sondern in schöner und sinnvoller Weise ergänzen.
Ordensgemeinschaften würden nicht Jahrhunderte überdauern, würde
deren Leitung nicht tatkräftig ans Werk gehen und deren Entwicklung
zielstrebig an die Hand nehmen (Management = manu agere).
Ein weiteres Beispiel. Im Rahmen des kooperativen Führungsstils und
der Personalbeurteilung kommt dem Mitarbeitergespräch in privaten Unternehmungen
und Nonprofit-Organisationen eine wachsende Bedeutung zu. Dabei dürfte
kaum bekannt sein, dass dieses Führungsinstrument für religiöse
Gemeinschaften in Form der Visitation eine jahrhundertelange Tradition hat.
Drei Überlegungen sollen zum Abschluss herausgehoben werden.
Zunächst ist festzuhalten, dass eine der privaten Betriebswirtschaftslehre
(BWL) analoge Disziplin für den kirchlichen Bereich fehlt; für
die öffentliche Verwaltung sind demgegenüber erste Umrisse eines
New Public Management erkennbar. Damit muss, wer sich in der Kirche um die
Durchsetzung zeitgemässer Führungsgrundsätze und -methoden
bemüht, auf die Erkenntnisse der BWL zurückgreifen. Zugleich ist
allerdings vor unkritischen Übernahmen zu warnen. Angemessene Strukturen
und Abläufe können nur gelingen, wenn die geforderten Reformen
den Sonderheiten der kirchlichen Organisation gebührend Rechnung tragen;
das Spezifische ist zu ermitteln. Erst auf dieser Basis und in diesem Bewusstsein
lässt sich letztlich eine kirchliche Betriebslehre entwickeln. Einzelne
Steinchen eines entsprechenden Mosaiks sind erkennbar (siehe als Beispiel
Steffen W. Hillebrecht [Hrsg.], Kirchliches Marketing, Bonifatius Verlag,
Paderborn 1997).
Ein Zweites gilt es zu beachten. Sollen Reformen nicht bereits im Keime
ersticken, bedürfen sie des richtigen Masses. Zeitlich sollen sie nicht
zu zögerlich, aber auch nicht zu hastig ablaufen. Sachlich darf das
Kind nicht mit dem Bade ausgeschüttet werden, anders formuliert: Bewährtes
bewahren, aber auch Neues wagen. Unter diesem Motto stand das Generalkapitel
1997 der Schwesterngemeinschaft St. Anna, Luzern. Methodisch darf mit andern
Worten nach dem Grundsatz von «trial and error» verfahren werden.
Am Beispiel der Erzdiözese München-Freising liegt die Vermutung
allerdings nahe, dass nicht einmal der «Versuch» gewagt wurde,
weil Erneuerung zu sehr den Stempel des «Irrtums» trägt.
Augenmass beweist die Führung auch dann, wenn sie eine Reform nicht
zum Dauerlauf entarten lässt. Strukturen und Abläufe werden zwar
nicht für die Ewigkeit gestaltet, und trotzdem bedürfen sie einer
gewissen Kontinuität.
Der dritte Aspekt schliesslich betrifft die Aus- und Fortbildung. Reformen
haben zum Ziel, die ständig wachsenden, zusehends komplexeren und sich
wandelnden Aufgaben der Kirche wirksam erfüllen zu können. Die
vielfachen Veränderungen allein im Laufe der letzten Jahrzehnte
Zusammensetzung des kirchlichen Dienstes, Kirchenaustritte, Entstehung eines
religiösen Marktes, um nur wenige Stichworte zu nennen stellen
hohe Anforderungen an die kirchliche Führung der verschiedenen Ebenen.
Stehen die not-wendigen Führungsinstrumente zur Verfügung, um
den Wandel zulänglich zu bewältigen? An der Beantwortung dieser
Frage bemisst sich nicht zuletzt der Stellenwert der Führungsschulung.
Einige kirchliche Instanzen haben die Zeichen der Zeit erkannt.
Die bisherigen Darlegungen könnten den Eindruck erwecken, dass sich
in der Kirche Schweiz nichts bewegt. Dieser Schein trügt. Die Aprilausgabe
1997 des «aufbruch» war dem Thema Kirchgemeinde und Management
gewidmet. In einem Gespräch mit dem Seelsorgeteam der Pfarrei St. Paul
in Freiburg wurde das Spannungsfeld zwischen Führung und den täglichen
pastoralen Ansprüchen erörtert. Pfarrer Winfried Bächler
brachte es auf den Punkt: «Die Seelsorge muss heute geplant werden,
wenn man dafür Zeit haben will.»
Im Luzerner Pfarreiblatt schildert Ludwig Spirig-Huber die Neuausrichtung
der Pfarrei St. Maria zu Franziskanern.<1>
«Die Antworten, die eine Pfarrei auf die Bedürfnisse ihrer Angehörigen
in der heutigen Situation geben muss (und auch geben will!), müssen
neue Horizonte öffnen.»
Pius Bischofberger, Berater von kirchlichen Institutionen, Promotion an der Universität St. Gallen zur Durchsetzung betriebswirtschaftlicher Erkenntnisse in der öffentlichen Verwaltung (Dr. rer. publ.), Lehrbeauftragter an der Theologischen Fakultät der Universitären Hochschule Luzern.
1 In Nr. 17/1998 unter dem Titel «Experimentelle Kirche».
Im kirchlichen Dienst stellen sich zusehends Probleme, für deren
Lösung die Theologie auf Erkenntnisse und Methoden anderer Disziplinen
angewiesen ist. Soweit sie betriebswirtschaftlicher Natur sind, sollen sie
den Studierenden der Theologischen Fakultät Luzern im Sommersemester
1999 in angemessener Form vermittelt werden. Eine beschränkte Anzahl
Plätze steht auch für Personen zur Verfügung, die bereits
als Seelsorger/Seelsorgerinnen Führungsverantwortung haben.
Ziel: Die Grundlage für einen interdisziplinären Diskurs
zwischen Theologie und Betriebswirtschaftslehre schaffen.
Co-Leitung: Dr. Pius Bischofberger, Prof. Dr. Adrian Loretan.
Dauer: Mittwoch, 31. März, bis Mittwoch, 16. Juni 1999, je 1618
Uhr.
Ort: Pfistergasse 20, Universitäre Hochschule Luzern.
Anmeldung und Auskünfte bis 22. März 1999: Andréa Belliger,
Lehrstuhl (Staats-)Kirchenrecht UHL, Postfach 7424, 6000 Luzern 7.