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New Church ManagementElemente für ein Modell der Pfarrgemeindeführung mit integriertem Qualitätsmanagement im Sinne des Total Quality ManagementBei der Frage, ob Managementmethoden und betriebswirtschaftliche Instrumente in der Pfarrgemeindeführung angewandt werden sollen, scheiden sich die Geister. Grund dieser Auseinandersetzung dürfte die berechtigte Unterscheidung zwischen der sichtbaren und der unsichtbaren Gestalt der Kirche sein. "Die mit hierarchischen Organen ausgestattete Gesellschaft und der geheimnisvolle Leib Christi, die sichtbare Versammlung und die geistliche Gemeinschaft, die irdische Kirche und die mit himmlischen Gaben beschenkte Kirche sind nicht als zwei verschiedene Grössen zu betrachten, sondern bilden eine einzige komplexe Wirklichkeit, die aus menschlichem und göttlichem Elemente zusammenwächst." (Vaticanum II, Lumen gentium 8). Jene, die vor allem den göttlichen Aspekt sehen, fürchten alles betriebswirtschaftliche Management in der Kirche, weil dann das göttliche Element zu wenig ernst genommen werde oder gar verloren gehe; sie werfen ihren Gegnern Verweltlichung der Kirche vor. Jene, die vor allem den weltlichen Aspekt sehen, begrüssen alles betriebswirtschaftliche Management in der Kirche als längst fällige Erneuerungsmöglichkeit und bezichtigen die Mahner des göttlichen Elementes der Ausflucht in Spiritualismus. Wie kann beides ernst genommen und doch zusammengehalten werden? Ignatius von Loyola, der grosse Mystiker und Organisator (Ordensgründer), weist einen Weg, wenn es von ihm heisst: "Wenn er etwas im Dienst unseres Herrn unternahm, bediente er sich dabei aller menschlichen Mittel, um es zu vollbringen, mit soviel Sorgfalt und Nachdruck, als hinge der ganze Erfolg von ihnen ab; und derart vertraute er auf Gott und wusste sich von seiner göttlichen Vorsehung abhängig, als ob alle übrigen menschlichen Mittel, die er einsetzte, nichts nützten." (Batllori 1990, 28f.). Das Leben einer christlichen Gemeinde will in seiner Vielfalt allen Menschen guten Willens christliche Wertüberzeugungen vermitteln (Verkündigung und Liturgie), deren Umsetzung ins alltägliche Leben fördern (Diakonie) und die Zusammengehörigkeit vertiefen (Gemeindebildung). Diese Wertüberzeugungen stehen vor jeglicher Methodik oder Technik. Die innere Haltung des Menschen, der verkündet, feiert, hilft oder zusammenführt ist entscheidendes Kriterium der Güte seines Tuns. Dieses Tun vollzieht sich im Rahmen der kirchlichen Organisationen, die als Organisationen verschiedene Grundaufgaben wahrnehmen müssen, z.B. Willens- und Entscheidungsbildung, Personalführung, Entwicklung von Organisationsstrukturen und -prozessen. Veröffentlichungen der letzten Jahre versuchen, Erkenntnisse der Betriebswirtschaftslehre, der Personalführung und der Organisationsentwicklung für die Pfarrgemeindeführung fruchtbar zu machen (vgl. Kapfer 1997, Klostermann 1997, Patzen 1997, Höher 1999). Allerdings fehlt weiterhin ein Gesamtmodell für die Pfarrgemeindeführung, in dem dann auch der Qualitätsaspekt berücksichtigt würde. Diese Aufgabe habe ich mir für meine Diplomarbeit für den ‚Postgraduate Lehrgang für Verbands- und Nonprofit-Management' am Forschungsinstitut für Verbands- und Genossenschafts-Management (VMI) der Universtität Freiburg gestellt. Drei Fragen waren zu beantworten:
Die folgenden Seiten möchten einen Einblick in mein Vorgehen und meine
Erkenntnisse geben. Eine umfassender Veröffentlichung ist in Bearbeitung. Ich
bin daran interessiert, das hier vorgestellte Modell mit anderen zusammen
weiterzuentwickeln. Siehe dazu den Hinweis am Ende dieses Artikels. 1. Zum Qualitätsverständnis Eine erste Erkenntnis: Die christlichen Gemeinden gehören zu den wert- und sinnorientierten Organisationen. Ihre Ziele (z.B. christliche Haltungen fördern, Hoffnung wecken, Trost spenden) sind nicht direkt zu ‚produzieren'. Klostermann (1997) unterscheidet zwischen Sach- und Sinnqualität. Sachqualität bezeichnet die messbaren Ergebnisse fachlich-sachlicher Leistungen. Sinnqualität meint die Wirkungen von Geisteshaltungen jener Menschen, die in der Organisation tätig sind. Die Sinnqualitäten sind den fachlich-sachlichen Leistungen vorgelagert, insofern sie die Auswahl und den Gebrauch der Sachen bestimmen. Sie sind anderseits den fachlich-sachlichen Leistungen nachgeordnet, insofern deren Wirkung Sinn erzeugen soll. Mit anderen Worten: Pfarrgemeinde-Management kann sich nur um die Bedingungen
der Möglichkeit kümmern, dass Menschen vom Wort Gottes ergriffen werden, dass
sie im Feiern ihres Glaubens Heil erfahren, dass sie sich von einer christlichen
Gemeinschaft getragen fühlen. Um dieser Grundbedingung gerecht werden zu
können, ist ein umfassendes Pfarrgemeinde-Führungsmodell zu entwickeln.
Abbildung 1: Ansatzpunkte für die Qualitätsanforderungen an die Pfarrgemeindeführung Aus dem Gesagten kann für die Qualität der Pfarrgemeindeführung folgende
Definition formuliert werden: Die Qualität der Pfarrgemeindeführung bezeichnet
die Fähigkeit einer Pfarrgemeindeleitung, in Zusammenarbeit mit dem gesamten
Personal und mit dem Kirchgemeinderat, die Beschaffenheit der primär
intangiblen, immateriellen und der Empfängerbeteiligung bedürfenden pastoralen
Dienstleistungen - gemäss des doppelten Auftrages (auftragsbezogener
Qualitätsbegriff) und der Mitgliederbedürfnisse (mitgliederbezogener
Qualitätsbegriff) - auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen
(herstellungsbezogener Qualitätsbegriff). 2. Das Modell der ‚New Church Management-Pfarrgemeindeführung'
Das Modell umfasst vier Managementebenen: Grundlagenebene, Grundsatz- und
Strategieebene, operative und dispositive Ebene, Ergebnis- und Steuerungsebene.
Diese Ebenen bauen hierarchisch aufeinander auf. Zugleich sind sie als
Regelkreis miteinander verbunden. Das heisst: Die Informationen und
Entscheidungen der Grundlagenebene fliessen in die Grundsatz- und Strategieebene
ein; die Informationen und Entscheidungen dieser Ebene sind Vorgaben für die
operative und die dispositive Ebene und so fort. Die Resultate der Ergebnis- und
Steuerungsebene ihrerseits beeinflussen via Rückkoppelung je nach dem
vorausgehende Ebenen. Diese regelkreisartige Verbindung der einzelnen
Managementebenen ermöglicht eine kontinuierliche und konsequente Entwicklung
der Pfarrgemeindeführung.
3. Modellbeschreibung am Beispiel der Grundsatzebene: Pfarrgemeindeleitbild und Pfarrgemeindepolitik Die Grundsatzebene soll beispielhaft etwas detaillierter beschrieben werden. Es wurde auf die Besonderheit hingewiesen, dass ein Pfarrgemeindemanagement der Spannung ‚kirchlicher Auftrag - Mitgliederanspruch' gerecht werden muss. Diese Bedingung muss auch im Managementmodell ersichtlich sein. Darum wird auf der Grundsatzebene zwischen Pfarrgemeindeleitbild und Pfarrgemeindepolitik unterschieden. Das Pfarrgemeindeleitbild umschreibt den kirchlichen Auftrag einer Pfarrgemeinde im Allgemeinen und gegebenenfalls spezielle Aufträge für eine bestimmte Pfarrgemeinde, die sich aus der Pfarrgemeindeevaluation und der Situationsanalyse oder von seiten der kirchlichen Oberen ergeben. Der Orientierungsrahmen ist hier die Botschaft Jesu Christi und ihre Entfaltung in den Traditionen der jeweiligen Kirchen. Der Theologie, dem eigentlich fachlichen Akzent, wird hier Priorität eingeräumt. Über sie ist einer Pfarrgemeinde ihre pastoral-theologische Aufgabe zuzuteilen. Für eine spätere Beurteilung der ‚Effektivität', d.h. das Richtige getan zu haben, werden hier die Grundlagen gelegt. Die Qualitätsorientierung (als Erfüllung des kirchlichen Auftrags) gehört in Form von Grundsätzen auch in das Pfarrgemeindeleitbild. Die heilige Schrift, Konzilsdokumente, Synodendokumente und das kirchliche Recht sind die Hauptquellen für die Erstellung des Pfarrgemeindeleitbildes wie es hier verstanden wird, nämlich als Grundaussagen zum kirchlichen Auftrag, zu dem sich die Pfarrgemeinde bekennt. Die Pfarrgemeindepolitik bestimmt die Grundlinien für die Umsetzung des kirchlichen Auftrags in die konkrete Situation der Pfarrgemeinde. Ihre Aussagen sind als Selbstbindung zu verstehen. Der Orientierungsrahmen wird hier durch den Anspruch der Pfarrgemeindemitglieder abgesteckt, in ihrer Lebenssituation ihren Glauben als Einzelne und als Gemeinschaft leben zu können. Abbildung 3 stellt die beiden Elemente Pfarrgemeindeleitbild und Pfarrgemeindepolitik einander gegenüber.
Abbildung 3: Gegenüberstellung Pfarrgemeindeleitbild und Pfarrgemeindepolitik Die einzelnen Inhalte, die auf der Grundsatzebene erarbeitet werden zeigt Abbildung 4. Es geht dabei um die obersten Grundsätze, die dann auf die Strategieebene umgebrochen werden, und dort in Konzepte einfliessen.
Abbildung 4: Inhalte der Grundsatzebene der NCM-Pfarrgemeindeführung 4. Integration des Qualitätsmanagement:Architektur der NCM-Pfarrgemeindeführung Wie kann nun das Qualitätsmanagement, d.h. die Optik des Qualitätsanliegens, in dieses Modell integriert werden, so dass es nicht bloss punktuell, sondern generell prägend wird? Die im ersten Abschnitt formulierten Erkenntnisse zur Qualitätserfassung können im Sinne des Total Quality Management (TQM) folgendermassen umschrieben werden: TQM ist eine Führungskultur, die auf der Mitwirkung aller Beteiligten basiert, die ‚Qualität' als Sinn- und Sachqualität in den Mittelpunkt stellt und daraufhin zielt, den kirchlichen Auftrag der Pfarrgemeinde zu erfüllen, die Mitglieder über Nutzenstiftung und Zufriedenheit in die Pfarrgemeinschaft zu integrieren und in der Gesellschaft präsent zu sein. Die Qualitätsphilosophie als umfassendes Ziel der NCM-Pfarrgemeindeführung ist eine wirkungsorientierte Pfarrgemeindeführung. In diesem Sinne wird TQM verstanden und bereits im Modell der NCM-Pfarrgemeindeführung grundgelegt. Das eigentliche Qualitätsmanagement beinhaltet die konkrete Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle qualitätsbezogener Massnahmen für einzelne Instrumente der NCM-Pfarrgemeindeführung, sowie für einzelne Dienstleistungen der Pfarrgemeinde. Um das NCM-Pfarrgemeindeführungsmodell auf das Qualitätsmanagement hin operationalisieren zu können, habe ich mich am EFQM-Modell orientiert. Wichtige Anregungen gaben dabei Uehlinger und von Allmen, die schreiben: "Damit Total Quality Management sichtbar gemacht werden kann, wird ein Arbeitsgerüst oder eine Architektur erstellt. Sie besteht aus Bausteinen, welche Vorgänge und Prozesse enthalten. Das Unternehmen wird dadurch in seine Bestandteile zerlegt. Jeder Baustein wird analysiert und entwickelt, bis er die gewünschten Qualitätsanforderungen erfüllt." (Uehlinger und von Allmen 1999, 50). Die bekannte TQM-Pyramide kann einer solchen Architektur zugeordnet werden. Die NCM-Pfarrgemeindeführung als TQM bildet den ‚Kopf', der zusammen mit den Grundsätzen zur Qualitätsforderung (in Pfarrgemeindeleitbild und -politik) die Qualitätsphilosophie (Prinzipien) umschreibt. Auf der zweiten Ebene werden mit Hilfe des RADAR-Qualitätskreises die Ziele der NCM-Pfarrgemeindeführung als TQM festgesetzt und realisiert. Der RADAR-Kreis gehört zum EFQM-Modell. Der Begriff setzt sich aus den Anfangsbuchstaben folgender Worte zusammen: Results, Approach, Deployment, Assessment und Review. Er entspricht dem idealtypischen Managementregelkreis: Ziele setzen, planen, durchführen, kontrollieren, dokumentieren. Die dritte Ebene der Pyramide geht noch näher zur Realisierung und setzt Qualitätsmerkmale und Standards für konkrete Handlungen und Abläufe. Auf der rechten Seite der Abbildung 5 sind nun die der jeweiliegen Ebene entsprechenden Elemente der NCM-Architektur eingetragen: Führungsfelder, Bausteine und Vorgänge. Um die NCM-Pfarrgemeindeführung als TQM einzuführen und die Qualität der gesamten Pfarrgemeinde(-organisation) anzustreben, werden entsprechend den einzelnen Elementen des vorgestellten Managementmodells (Abbildung 2) zuerst elf sogenannte ‚Führungsfelder' festgelegt. Diese werden dann in 40 Bausteine zerlegt und zu einer Architektur geformt. Diese Bausteine entsprechen weitgehend den inhaltlichen Hauptabschnitten der einzelnen Elemente des Managementmodells. Liegen diese Bausteine vor, so können ihre Inhalte und Prozesse (genannt Vorgänge) bestimmt werden, um schliesslich ihre Qualitätsmerkmale und ihre Standards festlegen zu können. Diese Qualitätsmerkmale und ihre Standards sind dann die Ansatzpunkte, an denen im Rahmen des RADAR-Kreises Qualität evaluiert und gegebenenfalls Verbesserungsmassnahmen eingeleitet werden.
Abbildung 5: Die NCM-Pfarreiführung als TQM-Pyramide und die NCM-Architektur Als Beispiel für den Aufbau der NCM-Architektur diene wieder das
Pfarrgemeindeleitbild und die Pfarrgemeindepolitik, die als Führungsfeld 2
bezeichnet werden (Abbildung 6).
Abbildung 6: Beispiel für den Aufbau der Architektur der
NCM-Pfarrgemeindeführung Die ausgearbeiteten Vorgänge werden schliesslich im NCM-Handbuch eingeordnet. Um einen Einblick in das NCM-Handbuch zu geben, zeigt Abbbildung 7 eine ‚Handbuchseite'. Es handelt sich um den Vorgang 2-2-1 (bezüglich der Katechese) wie er in Abbildung 6 aufgeführt ist.
Abbildung 7: Beispiel einer Seite aus einem NCM-Handbuch Die Erstellung eines NCM-Handbuches für eine Pfarrgemeinde ist kein
Tageswerk; zwei bis drei Jahre sind dafür vorzusehen. Doch dürfte sich die
damit verbundene Mentaltitäsveränderung fruchtbar auswirken. E-Mail: thuerig.markus@bluewin.ch). Literatur
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Aktualisiert am 09. April 2001 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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